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  • 管理团队的5种思维,优秀领导必备

    当领导不是一件容易的事,成为优秀的领导就更难了。职场中,同样是领导,为什么有的领导受员工欢迎,员工想尽方法都要跟随,而有的领导却不招员工待见,团队离职率高呢?是因为领导的颜值或脾气吗?当然不是! 优秀的领导有这样的特质:口碑好、业绩好、为人好、人心齐、分润高。他们是如何拥有这样的特质呢,与以下5种管理思维密不可分。 1、顺势思维 正确的决策来自众人的智慧。——戴伊 优秀的领导知道要顺应民心,如果员工愿意干,你只要配套好机制,项目很快就会出成效。但是如果违背了大多数员工的愿意,就算你的机制再漂亮,也不过是一纸文字,没有人会响应。 人心所向,事方能成。所以,领导在项目决策时要听取团队意见,平时要多跟下属沟通,了解他们心中对项目的理解和反馈是什么,这样才能在项目运作中把控好方向。 2、结果思维 有结果导向的管理一定不会太差。有的领导带领团队做了很多事,但都无疾而终,或者这些事只是满足老板的个人喜好,并没有产生效益结果。久而久之,团队就会没有成就感,觉得事总是没有尽头。 用结果思维来推进项目,评估团队,这样的领导给人以强有力的说服力,他的指令也能得到大家的拥护。 3、预警思维 领导与员工的区别在于是否有预警思维,有的是因为经验使然,有的则是由市场的敏锐度带来的。当团队在前线奋战或埋头做事时,领导要能够判断是否存在偏差或风险,及时的给团队反馈。 若是能准备两套方案,保障项目万无一失就更好了。 4、流程思维 管理就是把复杂的问题简单化,混乱的事情规划化。——杰克·韦尔奇 团队管理若没有流程思维,就可能会让员工像无头苍蝇一样四处碰壁。流程源于对于历往工作的梳理,将规则找出,加之配套的工具和时间管理,就能够让团队事半功倍。 自己会做还要会教人,能授人以渔。员工掌握了方法后再不断的改进、优化流程,这样才能不断迭代,创造更高的绩效。 5、逆向思维 逆向思维是发现问题、分析问题和解决问题的重要手段,有助于克服思维定势的局限性,是决策思维的重要方式。 有逆向思维的领导者,可以打破流程的固化,不局限于经验的框框。特别是当项目出现瓶颈,无法突破时,优秀领导者会尝试用新的角度去推动,而不墨守成规。逆向思维的领导善于发现项目推进过程中常人不易发现的问题,是较好的风险管控者。 顺势思维、结果思维、预警思维、流程思维、逆向思维,这五个思维你都拥有吗?如果还没有,请抓紧提升,让自己成为职场中备受员工欢迎…

    2021年6月9日
  • 49条世界顶级管理思维

    一、关于素养 1、蓝斯登原则:在你往上爬的时候,一定要保持梯子的整洁,否则你下来时可能会滑倒。 提出者:美国管理学家蓝斯登。 点评:进退有度,才不至进退维谷;宠辱皆忘,方可以宠辱不惊。 2、卢维斯定理:谦虚不是把自己想得很糟,而是完全不想自己。 提出者:美国心理学家h.卢维斯。 点评:如果把自己想得太好,就很容易将别人想得很糟。 3、托利得定理:测验一个人的智力是否属于上乘,只看脑子里能否同时容纳两种相反的思想而无碍于其处世行事。 提出者:法国社会心理学家h.m.托利得。 点评:思可相反,得须相成。 二、关于统御 4、刺猬理论:刺猬在天冷时彼此靠拢取暖,但保持一定距离,以免互相刺伤。  点评:保持亲密的重要方法,乃是保持适当的距离。 5、鲦鱼效应:鲦鱼因个体弱小而常常群居,并以强健者为自然首领。将这条首领鲦鱼脑后控制行为的部分割除后,此鱼便失去自制力,行动也发生紊乱,但其他鲦鱼却仍像从前一样盲目追随。 提出者:德国动物学家霍斯特。 点评:1、下属的悲剧总是领导一手造成的。2、下属觉得最没劲的事,是他们跟着一位最差劲的领导。 6、雷鲍夫法则:在你着手建立合作和信任时要牢记我们语言中: 1、最重要的八个字是:我承认我犯过错误。 2、最重要的七个字是:你干了一件好事! 3、最重要的六个字是:你的看法如何? 4、最重要的五个字是:咱们一起干! 5、最重要的四个字是:不妨试试! 6、最重要的三个字是:谢谢您! 7、最重要的两个字是:咱们。 8、最重要的一个字是:您。 提出者:美国管理学家雷鲍夫。 点评:记住经常使用,它会让你事半功倍。 7、洛伯定理:对于一个经理人来说,最要紧的不是你在场时的情况,而是你不在场时发生了什么。 提出者:美国管理学家r.洛伯。 点评:如果只想让下属听你的,那么当你不在身边时他们就不知道应该听谁的了。 三、关于沟通 8、斯坦纳定理:在哪里说得愈少,在那里听到的就愈多。 提出者:美国心理学家s.t.斯坦纳。 点评:只有很好听取别人的,才能更好说出自己的。 9、费斯诺定理:人两只耳朵却只有一张嘴巴,这意味着人应该多听少讲。 提出者:英国联合航空公司总裁兼总经理l.费斯诺。 点评:说得过多了,说的就会成为做的障碍。 10、牢骚效应:凡是公司中有对工作发牢骚的人,那家公司或老板一定比没有这种人或有这种人而把牢骚埋在肚子里公司要成功得多。 提出者:美国密歇根大…

    2021年6月9日
  • 管理的四大思维管理技巧

    企业管理者们每天都有大量的事务去处理,繁忙的日程安排让他们难有空余时间来对事件、活动和决策进行反思。由于信息过载,管理者们努力平衡各项事务,在这样忙碌的情况下,每每遇到需要作出重要决策的时候,往往显得力不从心。 那么到底该如何提高决策能力呢? 您需要一套系统性的、结构化的思维管理技巧。这样的技能能为您提供更多的决策支撑,否则您将再次回到繁忙而又杂乱的管理工作中。 1,系统思维 成就一名卓越管理者,其关键是什么?首先优秀的管理者会将所需要面对的机遇、挑战以及问题归纳总结具象为一个系统实体。所谓系统实体,其不仅包含投入、过程与产出等等诸多可见和不可见的因素,还包括了多种利益相关者。有时候管理者手边的问题似乎很简单,但天下大事,必作于细,若不注意细微之处,那么事件发展过程中问题可能会集中爆发,让人疲于应付。因此,悉心考虑全局,掌握宏观视角便是成就一名优秀管理者的关键。 2,批判性思维 批判性思维,不能简单的理解为考虑问题或接收信息时,抱着评判或否定的态度。批判性思维旨在表达一种客观的态度和冷静的分析,客观地进行观察或倾听,冷静地思考信息来源是否可靠,根据已有信息或事件来谨慎地判断。这种能力对管理者们的要求在于遇到问题或困难时,不能草率决定,而是能够谨慎思考。 3,利益相关者意识 利益相关者的影响是相互的,不仅您公司的决策和行动会影响到他们,他们的决策和行动也会影响到您。每个企业都有诸多利益相关者:比如客户,分包商,合作伙伴,供应商,竞争者,金融机构,政府,社区和环境等等。正因互相间的密切联系,因此每一方管理层的决策和行动不仅会影响到内部人员,还可以影响到周围的利益相关者,甚至可以在相当长的时间周期内、相当大的空间范围内产生一系列连锁反应。因此在日常工作中关注公司的利益相关者,是每个管理者需要定期梳理牢记的。 4,避免二分法思维 人们由于天性使然,习惯把问题变成简单的命题:左或右,是或非,黑或白,免费或昂贵等。大多数问题都存在多多少少的区别,因此解决问题的方法不能看作为非是即非的二择一法。避免二元思维是管理者的基本责任,每一个管理者都应该不断突破现有的假设,不断寻找更多的解决路径。

    2021年6月9日
  • 高级管理者必备的十大顶级思维

    1.历史思维。以历史看成败、鉴得失、知兴替。 2.辩证思维。持中守正,擅长平衡之术。 3.战略思维。确立方向与目标,保持战略定力,把握规律通盘运筹。 4.大局思维。大格局,站高位,看全局。 5.系统思维。全方位思考,跳出问题看问题。 6.底线思维。估算最坏的结果,守住最后的底线。 7.法治思维。规范管理,建立规矩。 8.问题思维。找到问题,不回避问题,解决掉问题。 9.精准思维。找准着力点,以钉钉子精神持续发力。 10.创新思维。突破常规,释放创造力,做引领者

    2021年6月9日
  • 没有系统化的管理思维怎么能成为卓越管理者?

    每一个管理者,都想做出一番成绩,都想出人头地,都想更加科学地管理。只要工作,每天都会面对各种各样的问题,如果不能高效解决,都会影响到管理者的业绩。 走好每一步才能步步登高 发现问题是水平,解决问题是能力,预防问题是素养。 思维决定认知,认知决定习惯,习惯决定方法,方法决定结果,结果决定管理者的命运。所以,首先要提升思维认知,搭建自己的职业化系统管理思维。 一、全局考虑,通盘思考 管理者一定要树立大局观、全局观,打通从起始到终端的全链条思维通路,建立从领悟领导到激发下属的立体矩阵,不在某个点上钻牛角尖,而是从更高的格局、更深的层次、更广的幅度探究分析问题的根本原因。 领导让王经理去飞机场接个客户。一般做法,王经理找到人接到公司就可以了。系统思维的做法:王经理先要弄明白客人的重要性、喜好、随行人员、公司情况、此行目的等基础信息,如果很重要,在接送途中可以针对性的交谈,为促成合作打好基础。 所以,一个管理者一定要有全盘考虑,通盘思考的能力,不要只看自己的一亩三分地,要按照5W2H的思路布局造势,才可能有卓越成果。 二、紧盯目标,持续推进 树立以结果为导向、以终为始的价值观。不论过程做得如何优秀,结果达不到目标就等于无效工作,浪费公司的资源和自己的时间。目标一旦确定,分析找出最优路径,紧跟过程,及时纠偏。 三、越位思考,守位做事 站在领导的角度看问题,不要固步自封。角度不同,则看法不同;看法不同,则做法不同;做法不同,则结果不同。没有领悟领导的要求,就仓促下手,结果可想而知。真正做事时,守住自己的本分,注意轻重缓急,哪些事应该自己做主,哪些事应该请示领导的意见,一定要分清楚。 学会推功揽过,功劳是领导的,错误是自己的。领导既然是领导,一定有强于你的地方。 越位思考,守位做事 四、责任明确,优化组合 制度管人、流程管事,团队打天下,管理定江山。明确组织分工和责任权限,既保证组织的原则性,又要有一定的灵活性;既要保证组织的运营效率,又不能触碰组织的“高压线”。没有制度流程的保障,组织的运营是不可能高效的。 五、日常坚持,应急突变 只为成功找方法,不为失败找理由。理由越多,越会降低自己在领导心中的位置。不要和领导争论谁做得正确,要学会抬头看路。日事日毕、日清日高,没有哪一个领导喜欢不汇报的下属。及时汇报的好处:让领导知道你在坚持执行,从而放心;如有偏差,领导会及时指点你解决。 准…

    2021年6月9日
  • 企业管理五个重要步骤

    每个行业都有自己独特的地方,同时也会有很多相似之处,特别在企业管理的理念上基本是相通的。直线管理的专业顾问将企业管理分为五步:   1、计划管理   在对计划本身的理解当中,大多数人都认为计划是一组数据,是一个考核指标的指导文本,没有人认真地想过,计划本身属于管理的一部分。计划管理要解决的是目标和资源之间关系是否匹配的问题。因此,计划管理由三个关键元素构成:目标、资源和两者的匹配关系。   计划管理也被认为是目标管理,目标管理的实现需要三个条件:   高层强有力的支持;   目标要能够检验;   目标是经过高层管理者确认的。   资源是计划管理的对象。很多人对于计划管理的理解多是与目标联系在一起的,通常会以为目标是计划管理的对象,其实计划管理的对象是资源,资源是目标实现的条件,要实现计划,唯一的办法是获得资源。   所以我们不必关心企业确定什么样的目标,企业设立多大的目标,我们只需要关心是否有资源来支撑目标。当企业高调进入国际市场的时候,是否拥有国际人才、国际渠道以及符合国际标准的产品呢?如果没有这些,空有一腔鸿鹄之志也是徒劳。   2、流程管理   提高企业效率的关键是流程。实现流程管理需要改变传统管理的一些习惯:   一是打破职能管理习惯;   二是培养系统思维习惯;   三是形成绩效导向的企业文化。   打破职能习惯。中国企业中的职能部门很大程度上秉承古代官制沿袭下的“自利取向”而非“服务取向”。   在“自利取向”情况下,各职能部门特权膨胀,大家都只关注部门的职能完成程度和垂直性的管理控制,部门之间的职能行为往往缺少完整有机的联系,由此导致企业总体效率下降。因此,必须打破职能区隔习惯。   培养系统思维习惯。流程导向侧重的是目标和时间,即:以顾客、市场需求为导向,将企业的行为视为一个总流程上的流程集合,对这个集合进行管理和控制,强调全过程的协调及目标化。每一件工作都是流程的一部分,是流程的节点,它的完成必须满足整个流程的时间要求,时间是整个流程中最重要的标准之一。时间作为基本坐标决定了我们需要系统地思考问题,而不是仅仅依据自己所在的部门或所处的位置。   形成绩效导向的企业文化。形成以绩效为导向的企业文化是流程管理的保障。管理层要重视转变员工观念,通过让员工理解的概念激励每个员工参与流程再造,重视员工的建议等完成管理方式改变。   3、组织管理   组织结构…

    2021年6月9日
  • 企业管理组织架构设计七原则

    组织结构是企业的骨架,是实现战略目标的载体,是企业运营的支撑,是岗位设置的依据,是企业信息流的渠道。如果企业缺乏合理的组织结构,就会造成分工不明确、权责不清楚、沟通渠道不畅通等,其内在机制很难充分发挥。直线管理咨询的营销顾问整理出企业管理中组织架构设计的十大原则,帮助企业构建完善的组织发展路径。 一、服务战略和目标的原则 每个部门或岗位都是企业组织结构的一部分,都与特定的目标有关,否则就没有存在的价值。企业为什么要设置这个部门或岗位,对实现战略目标有什么贡献。设置部门、岗位要以事为中心,事与人要高度配合,而不是以人为中心,因人设部门,因人设岗位,因岗位设部门。 二、精简高效原则 对实现企业战略目标没有实际意义的部门、岗位一律不能设,能为企业创造价值才有存在的价值。精简高效则要考虑管理层次和管理幅度两个问题。管理层次指企业自上而下或自下而上的管理阶梯。企业负责人和最基层员工之间,层次过多,一般都会造成信息失真,严重的还会歪曲或过时,因此,管理层次越少越好。管理幅度指部门负责人能够直接有效指挥下属的数目。高层管理人员的管理幅度为4至5人,但企业的基层例行工作,监督工作不复杂,则可领导若干个下属,如生产车间班组。实现什么样的管理层次与管理幅度要根据企业的实际状况因地制宜,而不应“一刀切”。 三、责权对等原则 责任是岗位必须履行的义务,权力是岗位规定应该行使的权力。在任何工作中,责任与权力必须大致相等,否则就无法完成工作。如培训负责人要负责员工的培训工作,如果没有培训设备、培训场地、培训经费或各部门不配合等,都是无法完成该项工作的。 四、创新原则 21世纪是一个信息化的社会,固步自封必定走不了多远,创新应成为企业管理的灵魂。国家改革如此,管理如此,个人亦如此。如有的企业意识到了信息就是财富,设置了信息收集部门收集内外部信息,提供给领导层决策。有的企业意识到了对员工心理管理的重要性,设置了心理咨询岗位,为员工提供心理咨询辅导;有的企业意识了流程管理对企业的重要性,设置了首席流程官,对企业流程运行进行监控,提高企业的运作效率。 五、 分工协调原则 以专业化分工为原则划分组织职能,即一个部门承担的职能应当是比较集中,比较少的,如果职能跨度太大,则很难找到能够胜任的人员来完成部门的工作。除分工原则外,还应当体现协调原则,即部门边界的确定应当便于业务活动的上下游衔接,关键流程的接口应…

    2021年6月9日
  • 如何从0到1搭建业务架构?

    本文作者依据自身工作中项目实践的所思所想,从5个方面出发并结合案例,分享了0到1搭建业务的相关经验,供大家一同参考和学习。 我们常常听到的“ios架构工程师“、”高级产品架构师“,但是不是很少听到有关于业务架构的搭建? 在很多中小型互联网公司,确定开拓一项新业务之后,都是在不断试错的过程中搭建业务架构,而这其中涵盖了对于业务模式的确立、商业模式的探索、组织架构的调整、工作流程的规范、团队规模的预留等等; 如果自己有幸参与这个过程,将会是一个很艰难但是又很宝贵的机会。本文就想以笔者产品经理及产品运营道路上一些0-1项目的经历提取,分享一些0-1业务搭建的经验。   一、产品不等于业务,搭建一个新的业务架构不等于创造一款新的产品 在讲这一段之前,我们先重现一段场景,某知名教育互联网公司运营与产品总监的对话如下: 运营:“我们在进行用户调研的时候发现,很多用户在进行课程试听的过程中未出席,是不是因为我们的销售模式有一定的使用障碍?用户路径过长?我们可不可以考虑优2·化这个路径,实现系统约课?“ 产品总监:“你的这个想法我们已经在实现阶段了,现在确实话费大量人力在这一块儿,我们要实现产品代替人工,提高人效!“ 运营:“全部替代吗?目前系统可以支撑起来咱们的用户需求吗?需不需要过度?” 产品总监:“这个我们也会考虑,到时候同步你们。“ 以上这段对话,看起来是不是十分和谐,似乎一个全新的方案即将诞生,一场完美的配合即将上演,然而,我们揭开表面看本质,在这个需求中,运营同学提到的:“系统约课”,是否可以依靠一款系统或者产品就完全解决呢?我们来针对这个例子进行一下场景拆解,解决这一痛点,我们需要考虑的问题是什么: 表现层:用户路径缩短,降低用户决策成本,提高销售人效; 产品层:产品提供前端到后台的系统支持; 业务层:业务模式从电销转为sop,客单价、销售方式、运营模式是否会受到影响?现有的就按课程产品是否适用于sop流程,是否应创新课程形态进行相应匹配? 人力层:去掉人力电话约课之后,效果是否可以完全替代电销?人力无法回滚。 这些还不是全部的问题,还涉及到新用户的获客渠道和老用户的维护等等一系列问题,我们就会发现,这不是一款新的产品或者一项新的功能就能解决的,而是涉及到从前到后一系列的改动,而这样的改动是否真的值得,是应该去试错,还是应该去创新? 以上的例子,我只想表达我…

    2021年6月9日
  • 企业管理如何建立绩效管理体系?

    直线管理咨询的营销顾问发现不少企业的绩效管理没有相应的体系,对于如何建立绩效管理体系也束手无策。三维绩效可以有效解决整个团队的方向性的问题和经营管理问题以及绩效管理问题。下面看看该绩效管理体系如何建立的。 三维绩效管理系统通过三个维度。第一个是目标维度,让组织目标同向。第二个是组织的维度,让整个组织结构利益捆绑。第三个维度,业绩的维度。也就是管理同向,这是管理的过程,因为好的过程才能创造好的结果。通过这三个维度来如何建立绩效管理体系。 建立绩效管理体系维度一:目标同向 愿景→战略目标→经营目标→季、月度经营管理目标。它是从长期中期到短期,进行捆绑而来。这里重点讲讲组织的维度和业绩的维度。 建立绩效管理体系维度二:组织同向 组织的维度是把公司、部门、个人进行利益捆绑。往往在设计的时候,可以看一个企业,这个企业销售好不好,是不是销售部门能完全决定?不能完全决定。生产好不好也不一定是生产系统完全能决定的。生产这一块,我们的产品研发本来就有缺陷的,生产过程中本来就是修理出来的,不是规模化生产出来的,叫他怎么做?我们又要成本低,买的材料本来就是有问题的,不良率就是高,这就是有问题。产品做得不好,那销售当中肯定带来非常多的问题。产品研发不够也会带来销售的问题。产品成本太高,那销售成本也不低。所以说这里面都是互为关系,那既然是互为关系,我们又要追求个体的责任,追求个人的绩效和个体的绩效,也要追求团队绩效。这就需要捆绑来解决。 个人绩效跟团队绩效挂钩,团队绩效跟公司绩效挂钩,这是一套完整的操作模式。但是它的原理一个,就是捆绑。捆绑的目的就是同向,同向的目的是让团队追求集体目标,集体的目标发展而不完全是个人目标,但是个人目标也决定着整个公司的效果和你的个人业绩,但是他要跟集体业绩捆绑,这就是组织的维度。组织的维度是公司目标→分公司中心目标→部门目标→岗位目标形成的责任书链接。 建立绩效管理体系维度三:管理同向 业绩的维度就是管理的同向。达成什么样的结果,一定要设定目标和过程,最后得出什么样的结果,这是计划总结的维度。就是经营管理目标→行动改善的计划→组织的评价。为了解决这个问题,往往是我们的绩效当中还有点缺陷,太重绩效而不好管理,团队作战能力差。 这里有两个注意事项,第一,组织评价,一般留5-10分,不能留多了。多了,就太过感性。但是要留领导的评价,还有相互之间的评价。你会发现你的政…

    2021年6月9日