怎么转行做产品经理?转行产品经理必读

首先要充分了解互联网行业。举个例子:像题主所说的“不了解网站建设”,可能有人会说网站很简单、网站过时了,题主见识狭隘了,实际上并非如此。作为一个产品经理即便只负责 App 端,也要有全局的视角。

新手如果什么也不会,没有经验,建议多去画原型页面和跳转链接,找找感觉,把最基础的工具给用熟练,以后再画原型的时候,可以手到擒来;

如果有一定经验,建议把每一个细节性的操作实现了,多去做几个,便可以发现其中交互不够完善的地方。

例如我们做的是一个客户管理的工具,通过移动端可以方便记录各种客户信息、接收提醒,但是要大量导入导出、批量录入,这就是 PC 端的优势了。所以网站(包括PC和移动端)、App、小程序等平台要根据用户使用场景,如何配合发挥整体的力量,并不存在谁好谁坏的问题。

怎么转行做产品经理?转行产品经理必读

然后要系统学习产品经理知识技能,通过实战积累经验并纳入作品集(证明自己的实力,找工作必备)。

产品经理的三件事
知道做什么
知道做什么,定义为产品规划,包括新产品的开发和对现有产品的优化,工作内容就是产品组合,工作目标就是规划出最有市场获利能力的产品组合 也就是产品战略的制定
发现问题
第一件事情解决的是知道市场有什么需求
找到机会
找到适合自己的市场位置 找到适合我们的发展机会,尽量能够减小竞争的风险和市场的阻力 市场上有个重要参与者:竞争对手
创新产品
根据我们自己在市场中的位置以及企业的资源情况来制定出这个产品的发展思路 要明白自己能够做什么样的产品来满足市场需求,解决用户问题
知道怎么做
两层含义 产品经理在第一点上应该是专才,在第二点上是通才。 需要产品经理通过产品管理专业的知识和技能来向企业和团队说明如何做才能实现第一个工作所制定的战略。
包括三件事:
规划产品路线;
产品(线)的目标是什么。
设计产品策略;
我们应该如何去做才能实现产品目标。
制定年度计划。
我们如何才能一步一步做到。
自己本职的一些工作怎么做
书中例子 比如说现在需要你去删减产品,你作为一个产品经 理,你知道应该去删减哪个吗? (靠什么?感觉?经验?高层意愿?还是干脆就抓阄) 最直接的一个指标,就是看每个产品的盈利能力,通过对产品盈利能力的评估来决定产品的删减。 但是又有多少产品经理知道如何做盈利能力评呢? 损益表,成本核算,销售报表,产品经理要通过评估一定的数据才能比较客观的得出结果。 即使如此,也不能完全通过评估的结果来做出决定, 还要看这个产品所处的生命周期, 假设删减后,这个产品的直接固定成本是否会对其它产品的盈利造成影响,等等
产品团队的工作怎么做。
一个产品从无到有,所要涉及到的环节和人员真是太多了,指望一个产品经理能够对每个业务环节的技能都精通是不现实的, 但是作为产品经理必须要了解,最好是熟悉每个业务环节的知识。
去做(主要是让别人去做)
真正意义并不是说在这个工作中,产品经理就是放羊了,什么都不管不问了, 而是说产品经理要知道该做什么,不该做什么
方向引导
告诉团队“做什么”
过程管理
对工作的过程进行监控
工作指导
告诉你的团队“正确地做”
产品部门的人员
配备
产品助理 1 人
产品经理 X 人
X代表产品线
CPO:1 人
也就是部门领导
级别
产品助理
协助产品经理进行数据收集和分析的工作
需要熟悉数据收集的工作思路和基本方法
产品管理岗的业务执行岗
产品经理
依据公司产品战略,对某个(线)产品(介质、服务、品牌)担负根本
责任的企业管理人员
高级产品经理
产品经理更多的工作还是在战术层面的话, 那么高级产品经理则更多是在战略层

高级的区别
产品经理在战略、 规划和执行工作上的比例大致在 2:3:5
高级产品经理则应该在 4:3:3
产品经理的职业生涯
SM:销售管理阶段
真正意义上的销售,不是那种推销
MM:营销管理阶段
产品管理工作的基础思想
BM:商业管理阶段
指导思想
产品经理的工作
工作职责
工作内容
工作关系
产品经理的人选条件
有成本意识的
有销售意识的
有团队意识的
有全局意识的
不会抱怨的
动不动就说自己理想的
不喜欢加班的
在别人说话的时候注意听的
PM素质
个人素养
个人修养
尊重团队中的每个人,相信团
队中的每个人
创新能力
企业的发展靠创新,创新的主导靠产品经理,
创新的方向不可脱离市场的需求
沟通协调能力
自我管理能力
工作压力承受能力
管理知识
战略管理知识
方针、方向、思想
项目管理知识
制定项目计划
评估项目风险
争取项目资源
管理项目团队
协调项目问题
控制项目进度
………
时间管理知识
效率
效果
团队管理知识
职能和业务双重角色
核心能力
产品需求管理
产品项目管理
新产品管理
产品生命周期管理
产品规范管理
产品经理工作态度:十二字方针
不卑不亢;不骄不傲;顾全大局;以理服人;实事求是;分清主次;心胸宽广;主动学习
产品部门和其他部门的关系
产品部和其它部门就好比鱼和水,产品部的生存离不开各个部门的支持,而
产品部的工作则是为了让各个部门工作的更好,是互相支持,相辅相成的关系
产品经理的知识架构
产品经理的25个文档
公司产品战略图流程
先归纳出目前公司所有的产品,
不管是上市的还是研发的,或者是规划中的
根据这些产品的某些特征对产品进行分类,形成产品线
评估每个产品所处的产品生命周期阶段,
为进一步制定产品策略奠定基础
评估产品之间的关系,
找到产品之间的组合关系
最后形成一个文档,就是产品战略图(PST)
技术转产品的5个步骤
了解自己是否真的不适合做技术工作
全面了解产品经理的工作,评估自己是否真的对这个工作有兴趣
岗位要转,首先是思维要转,从懂“产品”要转到懂“业务”
了解公司产品管理体系架构,了解公司产品管理工作所涉及到的方法
从实践中获取第一手的市场业务信息,
真正开始由“产品”思维转到“业务”思维
产品经理的工作流程
PRD的输入和输出|:输入=MRD,输出=产品验收文档
三大活动,十一个阶段,三十七项工作
产品管理过程的三大活动:产品战术、产品战略、产品规划
一个流程的规范
工作阶段
某项工作属于产品管理过程中的哪个阶段,是规划
工作中的产品策略,还是战术工作中的图纸化
工作内容
某项工作的具体要求是什么, 例如图纸化阶段
就是要求产品经理定义出产品的规格
工作方法/工具
要说明完成某项工作需要的规范方法、工具,甚至模型是
什么,例如制定价格策略,就需要我们构建一个价格模型出来
工作成果
某项工作在完成后,要达到什么样的一个
目的,在整个产品管理过程中有什么作用
工作关系
某项工作所依赖的上一项工作和要指导的下一项工作都是什么
产品管理工作的
文档管理
文档的作用
记录介质
甩锅
过程推动
有了市场需求文档才能有产品需求文档, 有了产品上市文档,才能有产品结项文档, 阶段的开始与完成都应该由相关的文档来推动
靠文档来推动工作, 而非规范性文档和口头协议
抽象体现
能够通过这套文档在头脑中形成一个清晰的产品轮廓
让一个即使没有见过实体产品的人
明白产品是什么
文档的类型
流程类
这类文档在过程中占大多数, 其作用就是在具体的过程中起推动流程的作用, 是顺序化的文档,例如市场需求文档( MRD)
MRD
控制类
这类文档不多,但是很重要,其作用就是公司产品战略的具体体现,从名字 也可以看出,这类文档是对某个产品项目甚至某个产品的发展起方向性和指导性的文档, 例如年度产品计划
年度产品计划
决策类
这类文档是‘点文档’,其作用就是在项目过程的某个点上起到‘决定性’的 作用,本身这类文档是没有太多意义的,只是对这个决策点进行记录,例如产品立项文档
产品立项文档
文档的规范
文档模板规范
坚决反对直接用网上下载的模板,可 以参考,但不可以照搬,一定要根据企业自身情况编制
文档编号规范
一个是文档本身的编号原则, 另一个是文档内容的编号原则
文档存取规范
很多文档存取过于混乱,很容易造成资 料流失的
文档撰写规范
内容展示的要求
文档级别规范
不同级别的人可以看不同级别的文档,比方说产品战略是公司最核心的信息,这个文档就一定是最高级的,只有少数人能够看到全文
怎么管理现有产品
(怎么评估一款产品)
首先对现有产品进行分类,按照波士顿产品分类矩阵,可以将产品分为 现金牛( cash cow)、 明星( stars)、 问题( question marks)、 瘦狗( dogs) 这四类
市场
市场的现状是什么样的;
未来的趋势是什么样的;
会对我们的产品在哪些方面产生影响
客户/用户
客户的基本情况是什么样的
具有哪些特征
对于该类产品的认知是什么样的
最为关注哪些特色
期望解决什么样的根本性问题
竞争者
竞争者都有哪些
他们有什么特征
优势和劣势各是什么
他们对我们造成了什么样的影响
对我们有什么样的启发
自身
我们的产品有什么真正与众不同的地方
能够为客户带来不同于竞争者和替代品的真正价值在哪里
产品的收益如何
利润贡献如何
市场占有率如何
后续发展
维持战略
重生战略
退出战略
现有产品分类
现金牛产品
明星产品
问题产品
瘦狗产品

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