薪酬体系设计方案(薪资体系搭建怎么做)

这次和大家分享的是薪酬体系的设计。

一、什么样的底薪体系才有吸引力?

1.为什么要设计底薪体系?

我在给很多企业做辅导时,经常会被问到一个问题:为什么我的企业招不到人?

我的回答通常是,你的薪酬没有吸引力。

如果行业平均薪酬是4000元,我们招人给5000元,还能招不到人吗?肯定不会。

但这也会出现一个问题,老员工不满意。

因此我们就需要设计一套同岗不同级、同级不同薪的底薪绩效体系。

阿里把这套体系叫做员工的P序列,即专业发展路线。

那这么做,有什么好处呢?

举个例子,我们在招聘时发现4000元的底薪已经很难招到人了,那我们就把底薪提高到5000元。

我们比同行给的底薪更高,来公司应聘的人就会更多,我们就可以从里面挑选更优秀的员工。

与此同时,老员工也不会有意见,因为能力决定了薪资。

P序列可以每3-6个月评定一次,可升可降。既给老员工晋升机会,也给新员工工作压力,拿多拿少全凭本事。

有了这套底薪体系后,新老员工薪资差异的问题、招人难的问题就都解决了,员工的工作动力也会更强。

当然,除了P序列以外,还有M序列,即管理序列。

如果说我们的管理系列也能够设计一套同岗不同级、不同薪的底薪体系,你会发现我们的管理人员也会看到希望。

2.如何设计底薪体系?

设计之前,要先给员工发展序列(P序列)分层,大致是三大板块,实习生序列、正式员工序列、类管理序列。

分层出来后,就可以来进行底薪设计了。

首先,P序列越高,意味着能力越强,对公司的贡献越大,因此薪酬体系要呈上升趋势。

这样设计有个非常大的好处,员工能够看到有吸引力的薪资的希望,在公司的工作动力会更强,待的时间也会更长。

当然,我们在设计P序列晋升体系时,也要注意几个细节。

①P1到P5层级,只要看业绩就可以。

但是类管理序列层级晋升时,除了要看业绩,还要安排晋升面试。因为对于类管理序列,公司有更高的能力要求与期望。

②只有正式员工才能够被列入晋升体系。

③设计晋升体系、晋升考核时,一般情况下按照自然年份设计。

比如说,每年安排4月1号、7月1号,10月1号,1月1号一共4次晋升节点。

3.明确P序列背后的岗位职责与要求

把P序列设计好后,还要把P序列每个层级具体的岗位职责要求很清晰地列出来。

这样我们在招聘时,就会清晰地知道应聘者目前具备什么样的能力,该给多少底薪。

而且透明的晋升机制,也有助于提高员工的工作动力。

二、如何设计销售团队的薪酬体系?

一般来说,销售团队的薪酬体系有4个组合,分别是底薪+提成,底薪+绩效奖金,底薪+提成+年终奖,底薪+绩效奖金+年终奖。

薪酬体系这样设计,员工赶也赶不走

那么,销售团队的薪酬体系哪一种更好呢?我们要分业务来看。

1.非标类大项目

如果公司的业务是非标类大项目,我个人比较倾向于设计底薪+绩效奖金的模式,当然也可以增加年终奖,但不能是底薪+提成这个模式。

项目成交,是整个团队的功劳,而不是某个销售的功劳。

2.标准化产品

如果公司的业务性质是一个标准化的产品,那我会比较建议用底薪+提成制。

提成制,更能够激发销售的主观能动性。

3.年终奖

此外,我建议销售团队在设计薪酬体系时,除了底薪+提成或底薪+绩效奖金外,还要设置一个年终奖。

这样一来,销售团队会更好带,团队凝聚力、执行力也会更强。

4.比例组成

底薪和奖金比例大概在多少合适?

我建议,销售团队底薪跟奖金的比例是三七开。阿里就是这么做的。

其中,提成或者奖金跟年终奖的比例也要三七分,提成或奖金部分占70%,年终奖占30%。

这样一来,销售人员除了考虑自己的业绩以外,还会去考虑其他因素,便于管理。

此外,这样的设计,也可以更好地留住人才。

三、如何设计销售团队和销售主管的提成?

1.销售团队提成制度

如果销售团队采用的奖金部分是提成制,还可以通过提成制度的设计,让销售更有动力。

很多公司的销售团队,为什么没有狼性,没有工作动力?

因为做得好的人跟做得差的人差距不大。

任何时候,只有把贫富差距拉大,工作才会更有动力,特别是销售团队。

那如何把销售的贫富差距给拉大呢?

我们可以学习阿里,就是设计一个梯队提成制度。

阿里的提成制度是分成金牌、银牌、铜牌、不锈钢牌,根据到账业绩、完成率、客户数来设计(公司也可以根据自身情况来决定)。

不同的提成梯队,背后的提成点数也不相同。

假如,梯队提成制度按照到账业绩来划分,能力越强的人,做高业绩的可能性会更高。

所以铜牌跟银牌的跨度只有2万,而银牌跟金牌的跨度高达4万。

因为能力越强的人越能够往上跳,挣的钱就更多。

薪酬体系这样设计,员工赶也赶不走

其次,梯队提成点数在设计时要非常有诱惑力。

比如说不锈钢牌的提点是0,而金牌的提点高达18%。

这样设计有什么好处?

这样设计更能够不让雷锋吃亏,让那些真正有能力、业绩好的员工,更有工作的动力。

很多公司在设计梯队提成点数时会做错,把不锈钢牌的提点设计为5%,金牌设计为8%!

这意味着那些真正做得好的人、能力强的人,给公司额外贡献了100分,而公司只给他额外奖励最多也就5-6分。

而阿里做这个设计时,一个基本原则就是不让雷锋吃亏。

你额外帮公司贡献100分,公司会额外给你奖励20分甚至30分,这才是真正的公平公正!

这样的设计,看起来金牌的提点很高,但其实平均下来对公司的成本影响不大。

如果员工觉得环境很残酷,适应不了选择离开,公司也不要觉得可惜。

因为在阿里这样的梯队提点设计之下,绝大多数走的都是不锈钢牌的销售。

淘汰了他们,整个销售团队反而会越来越好,形成正向循环!

2.销售主管提成制度

销售主管提成制度,原理跟销售团队的梯队提成制度设计原理其实是一样的。

不过,我要额外补充2个重点。

第一,设计时要注意销售主管个人业绩的提点比例跟带团队的提成比例。

如果销售主管带的团队已经超过8人及以上,就让他带团队,拿团队提成就可以。

如果销售主管也要做业绩,要注意2点:

首先,销售主管带的团队不要超过5人。其次个人部分的提成点数不要设计太高。

如果个人部分的提成点数太高的话,销售主管一定会选择先做业绩,再管团队。

这样一来,管理效果就会大打折扣。

第二,提供额外保障,保证公司内部晋升体系的通畅。

阿里的销售主管之所以很愿意让下属员工晋升,是因为阿里有一套薪酬体系的保障体系。

薪酬体系这样设计,员工赶也赶不走

就是HC(Head Count),团队人头数。

每培养一个主管或者销售冠军出来,阿里就会给主管加人头奖金,基本上收入方面是不吃亏的!

并且前面我也有提到,我个人比较建议销售团队的薪酬体系可以设计成底薪+绩效奖金+年终奖,或者说底薪+提成+年终奖。

这样一来,销售主管培养的人越多,晋升的主管越多,年度的绩效分数会越高,年终奖就越高,晋升机会就越大。

很多时候,薪酬绩效体系的设计会引导我们员工的工作方向。

招不到人、留不住人有时候跟价值观无关,只跟我们的薪酬体系设计的好不好有关。

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