海底捞决定年前关停300家左右门店(海底捞现在还在营业吗)

下沉之路,进无可进

从重庆出发,乘坐一个半小时的高铁,能抵达万州区。这里称得上繁华的地方只有万达广场,一家海底捞门店就坐落于此。

万州海底捞的生意并不好,周末晚上8点,店里安静下来,员工们开始打扫卫生、吃晚餐。看惯了北京、深圳海底捞深夜排队的场景,会震惊于这家的萧条。

19岁的严松刚来店里做服务员,他还没毕业,已经有了“去省外海底捞工作”的打算。海底捞是计件工资,服务的客人越少,工资越低,而万州店的人流量太小了,“到了休息日,一次性能休息六七个店员”,最冷清的时候是晚班,熬一个通宵,只有十几桌客人。

海底捞大撤退,闭店300家,年薪百万的店长还会有吗?

▲ 时间还早,但店员们已经开始收拾桌椅。

海底捞在万州开店,和它的下沉策略有关。海底捞2019年年报显示,它在一二线城市门店的盈利增长率为负,但三线城市门店能达到8%。2020年6月,张勇判断,疫情将在9月份结束,决定逆势“抄底”。极海品牌数据显示,这一年,海底捞在三线及以下城市开出了188家店,到2021年,这个数字增长到226家。

进军火锅之都重庆,代表了海底捞下沉的“野心”。1994年就从四川简阳起家的海底捞,之前完全避开了重庆,直到2019年9月,才在来福士开出了重庆的第一家门店。

但下沉和“抄底”,让海底捞开始在重庆快速拓店。这个飘着牛油火锅味儿的城市,最多的时候有25家海底捞。光是重庆4店,就拓出来万州区19店、合川区12店,九龙坡区的16店,以及涪陵区的25店。

然而,8个月后,海底捞总部就决绝地按下了暂停键。2021年11月,海底捞公布实施“啄木鸟计划”,对高速拓店喊停,并决定逐步关闭不符合预期的300家门店。重庆瞬间成为闭店重灾区,25家门店,关掉了几近一半。重庆的12店、16店、25店,包括其他开在区县的大部分门店,都已暂停营业,生意太差,是它们被闭店的主要原因。海底捞重庆职能部门的一名员工表示,重庆的海底捞一直在亏损,翻台率全国垫底,“至少半年时间以内,重庆都不会有开新店的计划”。

重庆一家门店的捞面师傅秦放预料到了闭店。“啄木鸟计划”来的时候,他正处于“待岗”状态。店里用不了那么多人,为了节约成本,店经理要求员工们轮流上班,每月发1800元的工资。“65张桌子,只开六七桌”,最差的时候,一天时间里,秦放出来表演捞面的次数不到10次。

流转到万州店之前,严松在另一家店工作,这家店先是因为疫情停业,还没等到恢复开业,就直接被通知关店。那时,严松每个月的收入也只有一千多,中午,他等不到客人,就和员工们一起去打羽毛球,店经理看不下去,让他们去发传单,但收效甚微。“一个月,店里能亏60万”。严松工作半年,店长换了两任,上一任是自己申请离职的,走前留下一句:“重庆海底捞没法做。”万州19店是没被关闭的“幸运儿”,店长助理赵喜说,这是因为19店曾经盈利过。

在下沉市场,这种曾经走高、又呈现疲态的趋势,和海底捞在财报中公布的数据相吻合。疫情之前的2019年,海底捞在三线城市的翻台率为4.7次/天,和一线城市持平,略低于二线城市的4.9。到2020年,三线城市的翻台率降低为3.6,但依旧高于一线城市的3.4。这些数据给了海底捞向下沉市场进发的勇气。然而,到2021年,三线城市的翻台率就从3.6直降到2.9,比一线城市的3.1更低。

当下沉市场进无可进时,海底捞按下暂停键,但巨人转身慢,一大波普通海底捞员工的命运,也因此发生变化和翻转。

海底捞大撤退,闭店300家,年薪百万的店长还会有吗?

▲ 海底捞宣布开展啄木鸟计划。图 / 微博@海底捞火锅(可上下滑动查看)

闭店打碎的梦想

闭店的消息来得有些突然。林芬芬夫妇得知是在产房——去年11月7号,丈夫陈海请了产假,在医院陪她。

林芬芬和陈海是典型的“海底捞夫妻”。2019年,海底捞重庆1店开业,陈海跟朋友一起去面试,30岁的朋友落选,22岁的陈海面上了。后来林芬芬才知道,年轻、体力好,才受得了海底捞的工作强度。

一年之后,林芬芬也决定进海底捞。两人在不同的门店奔波,一个住员工宿舍,一个在门店旁边租房,海底捞上六休一,他们一周能见上一面。林芬芬说,丈夫在海底捞的时候,总是不回她信息,为这事,他们老吵架。等自己去了,林芬芬就懂了:“原来是真的,一点看手机的时间都没有。”

那几年,林芬芬早上八点起,工作到晚上十点下班,难得的一天假期,都要用来补觉。有好几回,陈海答应带她出去逛逛,但等上晚班的陈海睡醒,店铺都关门了,最后,夫妻俩在海底捞吃了一顿,当作休息。

除了忙碌,这对夫妇也逐渐意识到,海底捞有着如何复杂的管理体系。

他们首先面对的,是一套严格的升级制度。入职重庆1店的陈海,是第一批小徒弟,海底捞会给每个小徒弟安排一位师父,然后一步步往上升级,从小徒弟、二徒弟,升到大徒弟,再到担当。如果你足够努力,就有可能成为三大经理(后堂经理、大堂经理、后备经理)之一,并最终实现成为店长的梦想。每个等级和岗位的薪资也不尽相同,以重庆为例,小徒弟的基本保底工资是4300元,封顶工资则为5000元,等级越高,工资也会越高。

此外,每家海底捞还设有“特岗”,包括美甲师、捞面师、培训师、店长助理、电工,以及安全员,他们享有更高的工资,需要考取海底捞特有的证书。门店之外,还有更大的世界——分管门店的小区经理、大区经理,他们负责对门店进行考核,决定选址,而这些高层都由家族长选拔而来——店长拓店到一定数量,才能够成为家族长。(编者注:海底捞新的管理制度改革中,小区经理已和家族长合并,以避免层级冗余。)

海底捞的制度太特殊了。离开海底捞的人会感慨,在海底捞学到的那一套,考下的证书,在外面的社会几乎是没有用处的,但对身处其中的人来说,又是一套切实可行的上升途径,也给了他们每天在门店走出三万步的动力。

陈海就是如此,林芬芬进入海底捞的时候,他已经从小徒弟升级成担当,生意好的时候,能够拿到接近一万块的月工资,对于没有高中文凭的夫妻俩来说,已经是一份不错的工作。

店长还在为他们勾画更美好的未来。那段时间,好消息接连不断,开业仅仅一年,重庆1店就决定拓店,受到师父重视的林海,被带到新店,考下了大堂经理的证书——如果新店能够拓店,林海就能够升级为大堂经理,距离店长之职越来越近。他甚至还拿到了一颗“金豆豆”,这是海底捞对优秀员工的表彰。

刚有闭店的风声时,陈海“心存侥幸”,觉得自家店生意还行,不会关,等真正接到通知时,他有些发懵了。虽然“啄木鸟计划”宣布不裁员,员工们可以到没关闭的门店,并规定“门店不能拒绝闭店伙伴”,但去新店,就意味着之前的等级全部清零,陈海要重新从小徒弟做起。

落差太大了。“如果没闭店,再拓一个店,他就要成为店长了。就差一步,真的就差一步。”林芬芬性子急,问丈夫:“接下来该怎么办呀?”林海也没法,回她:“熬着呗。”

接下来,还有更现实的问题等着这对95后夫妻。闭店之后,除了店长梦破碎,还有工资锐减,“封顶工资从一万块降到7000块”。

林芬芬计算着生活开销,她没有母乳,孩子喝奶粉,“358元一罐,900克,一个月能吃4罐。房租1600元,还有尿不湿,前两天买了1600元的……”婆婆为了省钱,舍不得给孩子换尿布,孩子屁股变红了,林芬芬坐不住,月子一结束,立马从老家赶回重庆,回到店里工作,补贴家用。

这对夫妻被困住了。陈海偶尔会提,要不要去外面闯一闯,孩子却在此刻成为羁绊。林芬芬更“怕亏”,前些年在海底捞打拼的沉没成本已经付出,但不离开,又“只能等着”。

事实上,当海底捞开始闭店,残酷的现实就这样摆在员工面前——管理岗位是有限的,人员大量降级、溢出,上升渠道已经如此拥挤,有太多拿着号码牌等候的人。

在海底捞里“熬着”的人太多了。有时候,孙晓月会觉得大家都很可怜,她是湖北一个地级市海底捞店的店长助理。她所在的门店“很卷”,工龄五年、十年的老员工,比比皆是,大家都在等那个所谓的机会——要么门店拓出去,有新的管理岗位,要么就只能等别人离开,“你上面的人不干了,或者是你上面的人升到总部去了,才有那个萝卜坑”。

秦放形容自己现在所在的门店:“藏龙卧虎,哪怕是管电话房的,都是曾经的店长,朋友的店里,还有两个捞面冠军。”在之前的店里,他原本已经升级到配料房负责人,考了后堂经理证书,假如再拓一个店,他也会成为三大经理之一,但现在,他也需要重新升级。

人员还在继续收缩。“以前一个店的标配是两三个店助,像现在,店助基本上就已经不招了。”赵喜说。海底捞重庆职能部门的员工也印证了这一说法,他表示,从去年9月起,重庆就停止了店长助理的招聘。大范围闭店后,海底捞需要先消化大量闭店释放出的员工,然后再重新启动招聘——这将是一个漫长的过程,也意味着留在海底捞的普通人,需要用退回原点的方式,为曾经的高速狂奔买单。

停不下来

飞驰的时候,没人愿意踩下刹车。

张勇不会。决定“抄底”那一年,张勇意气风发。那是2020年4月,海底捞刚刚发布2019年财报,显示上一年盈利达到265亿,归母净利润为23亿,在内部信里,张勇自信满满地写道:“我也想低调,但实力不允许呀!”

高速扩张同样是资本希望看到的结果。2018年9月,海底捞在港交所上市,发行价为17.8港元/股,扩张换来股价飙升,到2021年2月,海底捞创下85.75港元/股的历史新高,总市值一度接近4700亿港元,也成为当时所有餐饮品牌看齐的标杆。

海底捞大撤退,闭店300家,年薪百万的店长还会有吗?

▲ 2021年12月,海底捞财报显示已亏损41.6亿元。

拓店,是海底捞的生命源泉。一个普通的服务员,可以凭借努力从小徒弟升到担当,但再往上,从三大经理跃升为店长,前提就是拓店,这也几乎是唯一的途径。一旦拓店成功,成为店长,就能享受海底捞系统里最诱人的果实,它意味着丰硕的回报,可以选择拿自有门店利润的2.8%,或是拿自有门店0.4%的利润,以及徒弟门店的3.1%和徒孙门店的1.5%的利润。这个数字能膨胀到令张勇咋舌,他曾公布“限高令”,将管理高层的工资收益封顶,限制在年薪800万元以内。

不管在哪个城市,哪家店,店长和员工们都卯足了劲,想要把店开出去。2021年,店长助理丹丹所在的海底捞就决定拓店,店里的翻台率一直在3以上,生意不错,但城市小,店长选择的新店址和老店之间的距离太近,近到“骑电动车只需要10分钟”。

海底捞宣布闭店计划的半年前,张勇其实已经感知到了高速拓店的风险。2021年6月的股东大会上,他曾经表示,2021年1月时,自己就意识到了问题,而公司反应过来时的时间点是2021年3月。

丹丹能感觉到海底捞在收紧。她回忆,在新店准备开业的最后关头,总部发来邮件,说“哪怕已经装修好了,也完全可以选择不开业”,否则,如果效益不好,家族长、师父店都要承担相应的责任。而新任CEO杨丽娟后来也明确了,如果平均翻台率低于4次/天,原则上不会规模化开新店。

但停下来太难了。“总部信息发来的时候,前期进场、装修都已经完成了。”丹丹说。店长为新店开业花了不少心血,把一半的老员工都调到新店,新的班子也组建起来,丹丹自己也从店助升级成值班经理,店长的师父来看过许多次,整个氛围告诉她,没人想停,“骑虎难下”。

北京一家海底捞的后备经理肖小军,也感受到了不对劲。那段时间,“公司OA系统里,显示店经理换得很频繁”,这意味着总部开始对店经理们实行更为严苛的考核,盈利情况不好的,就会被淘汰掉,换总部的人来接管。而在此之前,总部其实并没有完全以利润作为考核标准,“挨着我们特别近的一家门店,虽然赔钱,但还是能在考核里拿高分”。

即使是面对这样的动荡,肖小军满脑子依旧是拓店——公司的风暴并没有给他带来危机感,相反,“我当时紧张的理由只有一个,就是我们门店马上就到3年了”。在海底捞,另一个规定是,如果3年还开不出新店,这家门店的店经理可能就会被淘汰掉。2014年,肖小军进入海底捞,3年之后,门店拓出新店,他升级成为后备经理,“一备就是3年”,只有再拓出新店,他才有跃升为店长的机会。

员工们对拓店的渴望,为海底捞埋下潜在危机,最直接的表现是拓店标准的降低。每个季度,海底捞都会对门店进行考核,分出ABC等不同等级。几年之前,门店必须要“冲A成功”,才有机会拓店,但高速进发的那几年,只要拿到B,也可以拓店。

秦放回忆,刚到重庆一家海底捞的时候,以为去了农村,“一个很偏的地方”,不到周末,几乎看不到一个人,但店还是开起来了。哪怕是这样的情况下,店经理还想着“拓店”,他们的想法是,要拓的店可以选在另一处人流量大的商圈,可能生意会好,“能调整一下”。

人情社会

无论如何,各方推动下,海底捞还是一家接一家地开起来——它承载的不仅仅是张勇的野心、海底捞的股价,还有员工升级的梦想。

几年前,坐在海底捞的美甲区,还能听到这里发生的阶级跃升故事:一位普通服务员工作多年,最后成为店长,年薪百万。杨丽娟,可能是这个故事的顶点:出身农村,家境贫寒,17岁进入海底捞成为服务员,跟着创始人张勇磨砺,一路晋升,40岁时身价超过30亿,43岁时成为CEO。

▲ 杨丽娟与张勇共同敲钟。图 / 视觉中国

这是一种“努力就有回报”的朴素价值观。在肖小军眼里,这也是海底捞的公平之处:一个一穷二白的普通人,即使没什么学历,也有往上跃升的可能。

刚进海底捞时,肖小军才20岁,家里有三个哥哥,大哥有先天性疾病,三哥耳朵染疾,家里太穷了,肖小军成绩好,但父母没钱供他读书,海底捞是他在北京停留的第二站。 那个时候,海底捞对肖小军来说是“家一样的地方”。2017年8月25日,海底捞被曝光后厨有老鼠,这个极具轰动性的“八二五”事件,曾作为负面案例被写进海底捞的招股书里。看到这条新闻,肖小军感觉到悲愤,他带着十几个员工,把门店近乎十年没有洗的下水道,擦到“可以去亲一口”的程度,他不愿意看到“家”被诋毁。

没有哪个地方,能给到中专毕业的肖小军同等丰厚的工资,何况,还有成功的案例激励他——像店长们一样努力、拼命,一步步向上升级,就能够获得成功,会变得富有,所有人都可以复制这条路径,系统驯化着不同的面孔,出产一个个优秀且相似的“海底捞人”。

在海底捞7年,肖小军已经完全适应了这套升级逻辑。每天,他忙活到凌晨一点钟,还要听店长开会,开到夜里两三点,讲人生、讲理想,讲未来规划,第二天八点又起床上班,但“大家都不困”,就是有干劲。店长还会在员工大会上给他们放视频,“讲在海底捞待了多少年,得到了什么东西”,肖小军感动得流泪,因为这些都是“真实存在的”,他是真心认为,“努力就有机会”。

但现在,一些东西改变了。跟年轻的员工们聊天,原本的叙事越来越少,更常听到的是“关系”。师徒制,曾经是海底捞引以为傲的制度,人和人之间的亲密关系,创造出“家族”的概念,背后的利益能捆绑住更多人。28岁的海底捞因为师徒制壮大,也因为师徒制衍生出一张粘稠的人情网。

离职的老员工郭云说,最早跟随张勇的那一批老员工,大多是70后,他们的孩子大多成年,进入海底捞工作顺理成章,相当于是半家族企业。“爸爸管总公司采购,妈妈做督查类工作,检查的人来了,叫个‘叔叔阿姨’。”

大规模闭店中,决定员工们去向的,也是“人情”。

秦放的师父是一个门店的店长,闭店后,师父介绍他去另外一家门店,这位店长和师父“是四川同一个村子出来的”。新门店生意很好,虽然秦放降级成普通特岗员工,但工资却涨了,有点“明降暗升”的意思。

陈海没那么幸运,几经周折,他去了重庆的另一家门店。说到这里,林芬芬感到庆幸,“还好他口碑好”,凭着这个,陈海可以不降级到最低的小徒弟,直接从二徒弟做起。夫妻二人还考虑过,跟着相熟的一位值班经理去上海,也是因为“他在那边有人脉”,不然就“肯定混不下去”。他们有相熟的朋友,闭店之后去了青岛的海底捞,但因为没有“人脉”,融不进去,最终选择离职。这是令他们畏惧的反面案例。员工的命运和师父的命运紧紧绑在一起。林芬芬夫妻已经很少提及“双手改变命运”的价值观,取而代之的,是“看贵人、看机会、看运气”。

“啄木鸟计划”执行后,肖小军所在的门店换了店长,他的师父离开了,新店长不是身为后备经理的他,而是来自总部指派的高层。对方带着自己团队的人来店里吃饭,喝醉了酒,对着他喊,“废物”。这是压倒肖小军的最后一根稻草,到那一刻他才意识到:“我明明已经很努力了,但努力不一定能改变命运。”

离职之前,肖小军写了一封长长的信,发给门店,里面写尽了他的委屈和拷问。然而,几个月后,他看到了门店给自己的评价:已不认可企业文化,不建议再次入职。

失去信任

老员工们觉得海底捞“变了”,而新来的年轻人,也对这套升级制度有了信任危机。

啄木鸟计划之后,店长助理孙晓月所在的门店,发生着细微的变化。之前为了维护客户,要求每桌送零食,送了一个月,零食成本从几千块涨到四五万,“现在肯定不能这么送了”;打牛肉粒的勺子,以前一勺直接“哐”下去,碗就满了一半,现在换成了小号的,要打三四勺才满,最荒谬的是,店里还要求“打汤不加牛肉粒”了——顾客们不知道这些规定,不满和投诉时常发生,压力转移到员工身上。

一个门店的店长袁伟曾在此时见过新上任的CEO杨利娟。杨利娟告诉他和其他店长们:“海底捞现在身处寒冬,一定要努力挺过去。”袁伟产生一种要和海底捞共克时艰的信念感。为此,他更加看重店里的利润,让员工们少赠菜,及时关火,适度取货,把不必要的支出减到最小。

财报显示,海底捞在2021年的亏损高达41亿元,原因即是“业务扩张”。除了关店,控制成本也成为海底捞断臂求生后的重要手段。

严松被通知不能随意给顾客赠送“30元赠菜券”,在海底捞,不同等级的员工,有不一样的赠菜权力,小徒弟限额30元,“但现在要送必须说明理由”。海外门店亦然,日本海底捞的店员Nikko说,门店之前最看重的是服务,但现在,“如果某个门店毛利率低或者损耗大,区域经理会直接在工作群通报批评”。各种限制和压力,让新加入的年轻人感觉自己不再是海底捞的主人,对海底捞的未来,他们正在“失去信心”。

孙晓月进入海底捞时,正值海底捞想招一批高学历人才,帮助打开国外市场,许多和她一样的年轻人进入海底捞,担当店助。每日人物访问了海底捞的三位店助,他们都在六个月实习期满时选择了离职,给出的理由是“太累,没有发展前景”“不相信店长画的饼”。这也是海底捞在公告里明确提出的缺陷——“优秀经理数量不足”。

大规模闭店之后,孙晓月所在的门店迎来了人员大变动,新班子接替,她更难在竞争激烈的管理层中脱颖而出,她有了离开的想法。为了留下她,新店长让她做了美甲师,这个特岗的工资相对较高,但也很忙。人多的时候,孙晓月从早上9点一直干到晚上12点,中午只有20分钟吃饭时间,店里人手不够,她还得帮着看在游乐园玩耍的小孩。忙到最后,孙晓月忍不住了,边流眼泪,边给客人做美甲,“很没意思,很孤独”。她并不甘心,作为本科生的自己,永远在海底捞做美甲。第二天,孙晓月提出离职,“我还可以有很多选择,不需要跟海底捞死磕”。

万州店的店长助理赵喜也决定离职,去考研。赵喜是1998年出生的,本科读的是师范,进入海底捞本就不是“背水一战”,她还有底牌。重庆的门店还会继续关闭,每月亏损的万州店,也“不可能有拓店的希望”,对她来说,继续留在这里,意义不大了。

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