管理者的角色包括哪些(管理者的角色认知总结)

管理者是做什么的?许多管理者不和员工一起工作,那么他们在企业发展中做了什么?不同行业的管理者的职责会发生变化吗?

准确定位领导角色

管理者必须通过各种方式领导别人一起达成目标,这是对管理者的基本要求,也是管理者的必备技能。——保罗·托马斯

人生是个大舞台,每个人都是演员,只是角色不同罢了。自己所扮演的角色是否成功,是否到位,直接关系着你人生的成功与否。现实中往往有些人不是没有能力,也不是不努力,可就是与成功无缘,其中一个重要的原因就是缺乏角色意识。

领导者在企业经营中处于至关重要的地位。企业经营成功与否,在很大程度上有赖于领导者角色的发挥,正所谓“成也领导,败也领导”!

管理者在企业中应该扮演什么样的角色呢?很多中国企业的领导没有意识到自己应该扮演的角色和起到的重要作用。领导者角色是多样性的,多样化的管理构成了领导的职责。

管理者在管理工作中必须扮演好下面十种角色:

(1)首脑。

作为企业组织的首脑,每位领导者有责任主持一些仪式,比如接待重要的访客、参加某些职员的婚礼、与重要客户共进午餐等等。据调查,首席执行官将12%的沟通时间花在仪式性的职责上,在他们收到的信件中,有17%是与其地位相关的感谢信或邀请函。涉及人际关系角色的职责有时可能是日常事务,几乎不包括严肃的交流或重要的决策制定,然而,它们对组织能否顺利运转非常重要,不能被领导者所忽视。

(2)领导者。

由于管理着组织,领导者就对该组织成员的工作负责,在这一点上就构成了领导者的角色。这些角色有一些直接涉及领导关系,比如,在大多数中国企业中,领导者通常负责招聘和培训职员。另外,也有一些行动是间接地扮演领导角色,比如,每位领导者必须激励员工,以某种方式使他们的个人需求与组织目标达到和谐。事实上,在领导者与员工的每次接触中,员工都会通过一些线索来试探领导者的行动:他同意吗?他喜欢什么样的报告?他对市场份额比对高利润更感兴趣吗?……

(3)联络人。

过去的企业管理从来都承认领导者的角色,特别是那些与激励相关的部分。相比之下,直到最近一两年,管理专家才开始关注领导者在他的垂直指挥链之外与人接触的联络角色。实际上,企业领导者花在同事、企业之外的其他人身上的时间与花在自己下属身上的时间一样多。并且,令人吃惊的是,他花在上级身上的时间却很少,通常这三种情况所花时间的比例分别是45%、45%和10%。

(4)监控者。

依靠包括下属在内的人际关系网的联系,领导者成为组织的神经中枢。他不可能知道每件事情,但却肯定比任何下属知道得多。作为监控者,领导者为了得到信息,需要不断审视自己所处的环境。他们询问相关联系人和下属,接收主动提供的信息(这些信息大多来自他的个人关系网)。担任监控角色的领导者,所收集的信息很多都是口头形式的,通常是传闻和流言。这些各种各样的联系使领导者在为组织收集“软信息”上具有天然的优势。

(5)传播者。

管理者必须分享并分配信息,企业内部可能会需要这些通过领导者的外部个人联系收集到的信息。在传播者的角色中,领导者需要直接传递给下属一些他们独享的信息,因为下属没有途径接触到它们。当下属彼此之间缺乏便利联系时,领导者有时会分别向他们传递信息。

(6)发言人。

领导者有时需要把一些信息发送给组织之外的人,比如发表讲话或者向供应商建议改进某个产品等。另外,作为发言人角色,每位领导者必须随时告知并满足控制其组织命运的人或部门的要求。比如,企业的首席执行官可能要花大量时间与有影响力的人周旋,要就财务状况向董事会和股东报告,还要履行组织的社会责任等等。

(7)创业者。

领导者必须努力组织资源去适应周围环境的变化。在监控者角色里,领导者不断寻找新思想。而作为创业者,当出现一个好主意时,领导者要么决定一个开发项目,直接监督项目的进展,要么就把它委派给一个下属。

(8)危机处理者。

创业者角色把领导者描述为变革的发起人,而危机处理者角色则显示领导者非自愿地回应压力。在这里,领导者无力控制某些突发事件、某个主要客户的破产或某个供应商违背合同等变化。实际上,每位管理者必须花大量时间对付高压或骚乱。没有企业能够事先考虑到每个偶发事件。骚乱发生的原因不仅是因为拙劣的领导者忽略形势直到它们达到了危机程度,还因为好的领导者也不可能预测自己采取的所有行动的结果。

(9)资源分配者。

领导者负责在组织内分配各种资源,他分配的最重要的资源也许就是他的时间。接近领导者就等于接近了组织的神经中枢。领导者还负责设计组织的结构,即决定分工和协调工作关系的模式。

(10)谈判者。

谈判是领导者不可推卸的工作职责,而且是工作的主要部分。领导者需要花费相当多的时间用于谈判,因为只有领导者有权把组织资源用于“真正重要的时刻”,并且只有他拥有重要谈判所要求的神经中枢信息。

管理者扮演的这十种角色不能轻易分开,它们形成了一个统一的整体。没有哪种角色能在不触动其他角色的情况下脱离这个框架。比如,如果一位没有联络交往的领导者缺乏外部信息,那么他就既不能传播下属需要的信息,也不能做出充分响应外部条件的决定。

管理实践:

一名管理者,要演好自己的各种角色不是一件容易的事,但也不是一件难事,关键在于是否有角色意识。有了这种前提,余下的就是能力问题了。

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