B端产品价值体系(B端产品如何验证自己的价值)

B端产品经理们应该都知道,B端产品的核心价值就是通过为企业提供软件服务,帮助企业客户降低运营成本,提升运营效率。

在软件系统策划过程中,如何平衡降低成本、增加效率等关键指标,来保证B端产品可以稳定高效的解决业务场景的问题,对于软件服务商来说,才是最重要的。

在竞争激烈的互联网时代中,B端产品如何验证自己的价值是众多产品经理思考的问题。本篇文章通过两个方面来阐述自研系统的B端产品,应该如何找准自己的位置,证明自己的价值,一起来看一下。

依然是一篇面试相关的问题思考,你是怎么看待B端产品的价值的?

刚入行to B业务的朋友们经常会有这样的疑惑:C端产品可以看日活、月活、GMV、用户留存率来证明自身的价值。B端产品,特别是企业对内、业务支撑类的产品,感觉自己只是业务部门的需求翻译机器,缺乏成就感。

翻看各类文章、书籍解释to B产品的职责,必然离不开提高收入、提升效率、降低成本、控制风险的字眼。这些都是肉眼难以看到实际效果,或者难以量化的指标。

C端产品也叫2C(to Customer)产品,是面向终端用户或消费者的产品,往往承担流量获取和转化的重任。B端产品也叫2B(to Business)产品,使用对象是企业或组织。B端产品帮助企业或组织通过协同办公,解决某类经营问题,承担着为企业或组织提高收入、提升效率、降低成本、控制风险的重任。

—— 《决胜B端,产品经理升级之路》

难以衡量就难以评估,这导致一些刚入行的朋友们产生自我怀疑,不确定自己做的事情,是否有价值。自研系统的B端产品,应该如何找准自己的位置,证明自己的价值呢?

一、抬头看天

《中台产品经理宝典》在讲述中台产生的市场背景时,作者从宏观的市场经济发展规律出发,将互联网的发展分为三个阶段:

1. 技术时代

技术为王,只要优先掌握核心技术,就能形成天然的壁垒,垄断市场。

这个时代的特征就是技术有很大的发言权,而用户体验往边靠。大家如果能体验到一些传统的互联网产品,应该会忍不住吐槽其糟糕的产品体验。

但是在技术时代,这并不影响他们走向市场,获得利润。因为竞争对手凤毛麟角,用户没有太多的挑选空间。

2. 产品时代

当技术逐渐成熟,产品的差异化缩小。用心服务用户,获取好的用户口碑,才能让自己的产品更具备竞争力,占取更多的市场空间。

这个时代的特征就是市场竞争激烈,产品的同质化非常严重,大家都在绞尽心思制造差异点。

3. 市场时代

当大家的产品都差不多,是时候拿出看家本领,看谁能更快,更广的触达存量用户。这个时代的特征,就是在比拼企业的运作效率、渠道分发能力、品牌影响力、用户对产品的熟悉程度。

互联网已进入下半场,如何从激烈的市场竞争中生存下来,是一个需要日日思考的问题。B端产品们就处在这样的时代洪流之中,他们承担着帮助企业提升运营效率的重任,为企业的业务创新创造更多的机会。

二、低头走路

回到实际工作中,笔者认为B端产品经理们要得到价值认可,需要达成的目标分为三个层次:

1. 标准化

糟糕的企业通常有一个让人诟病的问题:管理混乱,没有流程可言。

流程没有标准化,同样的业务,10个业务员有10种做法。不标准的流程,不仅增加了结果的不可预见性,给管理带来了困难,还增加了人员之间沟通、交流的障碍。

刘宝红老师在供应商评估流程标准中,举过一个很生动的例子。

拿供应商评估来说,可以邀请采购部门工作最优秀的员工背靠背打分,给出自己的供应商评分标准,合并他们的经验,就得到了部门的最佳经验和智慧。接下来,在供应商的合作中,不断根据情况优化这份评分标准,不出三个月,这套评分标准就能优化,成为整个部门的标准。

一个有业务思维的B端产品应该会意识到,将业务的标准化需求转变为产品需求,融合到信息系统中,就是在帮助企业提升整体的运营效率、沉淀企业的最佳解决方案。

当然,应该明确一点,产品的需求是有边界的,并不是所有的企业标准化在信息系统层面都能得到解决。

2. 规模

只是做到标准化是不够的,还需要做到规模化。

笔者之前写过一篇《如何辨别伪需求》:如果思考欠缺做了伪需求,上线后会发现功能使用的效果并不如预期。可能会出现大改甚至推倒重来的结局。这就是产品设计无法支撑企业的规模化使用,无法落地。

产品功能的规模化推广、使用,意味着产品经理了解,并解决了以下问题:

  • 业务的上下游关系
  • 业务发生的实际场景
  • 使用人员的核心诉求
  • 推广系统的障碍点

如果有一个数字指标来衡量规模化,那就是功能在企业内部的使用率、使用频次。这是衡量产品经理能力的标准之一。

从边际成本的角度来说,信息系统的研发是一项高成本的投入,只有当使用的人越多,才能摊薄研发的开发和维护的成本。当产品功能的ROI达标,则达到了降低企业成本的目标。

3. 数据化

如果说标准化和规模化是产品经理的能力基础,那么数据化就是更上一步的台阶。

我们通过将业务标准化流程转为为产品功能,并且通过运营、协调、解决问题的能力,让功能得到了规模化推广使用。接下来,就需要将这些经验转型为企业的数字化资产。

数据化要能帮助管理人员发现业务核心数据、及时暴露业务中的问题、指导企业战略的调整。同时,在数据化的设计中,需要考虑到数据的安全性问题,做好权限控制,避免核心数据泄露。

所以在寻求自身价值的时候,产品经理们可以自问:

  • 是否有将企业的标准化流程沉淀在信息系统中,提升企业的效率?
  • 系统的使用率是否符合或超出预期,增加企业的收入或者降低成本?
  • 是否有为企业的决策提供数据化支撑,控制企业风险?

如果是,恭喜你找到了自己的位置。如果不是,一起看看我们可以在哪里做得更好吧。

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