流量多元化变现:如何评估一项新业务的商业化价值?

在互联网行业,流量等于金钱。坐拥流量的互联网公司也挖空心思进行流量变现,尝试各种变现方式,那么评估新业务的商业化价值,也就是评估“钱景”,就成为了一项至关重要的工作。
 
从变现方式来看,大家往往会先想到广告。很多时候,广告也是商业化产品的代名词。从商业化变现的角度,广告伴随互联网经历了充分发展,也成为了很多公司的业务支柱。
 
但我们知道,不同形态的互联网产品,所制造的流量规模与质量有很大不同,这造成了广告变现效率的差异,使得有些公司靠广告就能盆满钵满,有些公司却无法单靠广告存活。加之公司对用户体验以及可持续发展的诉求,在合理提升广告收益的同时,流量的多元化变现就成了很多公司的选择。
 
比较厉害的互联网公司,尤其是头部大厂,往往都会专门设置一个部门,或者一个职能团队,不断探索新的商业化领域,并有一定的预算支撑业务测试。而对于大部分中小微公司,很多时候都是创始人们自己上,规划新的业务线,寻找更多的增长可能性。
 
当然很可能有一些业务最终会死掉,甚至在一些残酷的竞争环境中,这种几率十有八九,但正是这些探索支撑了公司的创新发展,也是增长的原动力。
 
但无论如何,我们做商业化探索的目标是要取得成功,而非证明不可行。那么,有什么方法来评估一项新业务的商业化价值呢?
 
本篇文章基于我过往商业化经验,加之近期与公众号读者的交流总结,给到大家一个评估方法。不保证完全匹配每种业务,但希望能给你带来一些启发。
 
这套方法也在我过往的行研中多次应用,为了便于理解与使用,我把它提炼成了一个模型,供参考。如下图:
 
流量多元化变现:如何评估一项新业务的商业化价值?
 
从流量变现的角度,针对一项新业务,这个模型将变现价值的评估划分为了五个维度:
 
  • 变现市场规模,Market Size,关注目标业务能够创造多大的变现空间。
  • 产品供给效率,Production,关注变现产品自身能否高效率供给价值。
  • 流量变现效率,Realization,关注变现产品流量链路能否高效率转化。
  • 流量消耗比率,Consumption,关注变现产品能否大规模消耗流量资源。
  • 业务协同价值,Coordination,关注变现产品能否与流量平台实现协同。
 
在商业化实践中,不同的变现业务所侧重的评估维度各有不同,且个别维度还可以优化为更精准的评估指标。比如有大数据能力的流量平台,可以利用大数据进行新业务产品的研发催化,数据使用效率成为了比产品供给效率更精准的评估指标。
 
整体来看,通过系统化评估,我们可以更完整的看待一项新业务的综合变现价值,以及预测一些容易忽略的变现风险。下面我们逐一维度进行分析。
 
01 变现市场规模
 
从流量变现出发,我们设计一项新的业务,首先就会想到这个业务具备多大的变现空间。具体的测算可以分两个步骤:流量资源评估、变现市场测算。
 
首先看流量资源评估。一般来讲,流量资源的评估涉及到流量规模(DAU/MAU)、用户时长/频次、用户质量/精准度、消费需求、消费能力、消费频次等。各家公司基于自身产品特性往往会制定自己的细分指标,此处不展开。流量资源评估能够帮助我们更方便的测算变现空间。
 
其次看变现市场测算。先明确测算对象:变现市场规模是基于流量资源变现产生的营收,来自存量流量以及可预见的增量流量,而不是将这块业务放到外部市场中测算行业规模。除非你的流量资源已经达到一个超级规模,比如腾讯、字节跳动这种量级,可以直接用行业规模及市场份额测算。
 
进一步讲,变现市场规模可以理解成在一段周期内,一个变现业务的总营收规模。实际测算一般是以年为周期,即测算每年能赚多少钱。同时,变现市场规模倾向于测算结合自身经营能力的潜在规模,而不是搞一个虚无不可实现的规模值,没实际意义。下面介绍几个典型的变现市场规模测算方法。
 
A、付费用户测算法
 
本方法是从用户侧出发,按照付费用户消费额来测算变现市场规模,适用于客单价低且旨在实现全用户覆盖的变现产品。测算公式如下:
 
变现市场规模=每付费用户平均收益(ARPPU)*付费用户数量
 
比如:内容付费APP的订阅会员就适合此种测算方法,像“爱优腾”这类长视频平台的会员变现。一个付费用户一年贡献150元,那么1亿用户就是150亿,2亿用户就是300亿,这就是会员产品的变现市场规模。
 
B、产品转化测算法
 
本方法是从产品侧出发,与付费用户测算法从用户侧推算相比,本方法偏重利用产品价格及购买转化率推算流量变现空间,这需要相对客观的用户需求及转化率判断。测算公式如下:
 
变现市场规模=活跃用户规模*购买转化率*购买频次*产品价格(Price)
 
比如:一个运动消费社区APP要通过运动装备变现,那么产品的变现空间就得按照用户实际购买的转化率(CVR)来测算。假设社区有1000万活跃用户,智能装备均价500元,按照年度5%的购买转化率每人买一件,变现市场规模就是:1000万*500*1*5%=2.5亿元;按照10%的购买转化率,变现市场规模就是:1000万*500*1*10%=5亿元。
 
C、行业对比测算法
 
本方法从行业侧出发,与前面两个测算方法相比,如果能够找到与自身产品类似的流量产品以及变现业务,那么就可以进行对比,大致估算自有业务的变现空间。
 
比如:一款社交APP要做直播变现,可以通过调研同类社交产品的直播变现能力,然后结合自身产品流量数据进行综合分析。此处需要细致分析有哪些流量因素(比如用户规模、用户时长等)影响到变现能力,并将这些因素与目标产品进行定量与定性的对比,测算得出一个自己产品的变现规模。
 
当然,在不同流量场景下,还可以有更多甚至更精准的测算方法。如果你实在没时间或者没功夫细算,那还有终极的一招:拍脑袋。但我其实不太建议用这招,最好还是测算一下,以为公司制定更合理的变现目标。
 
02 产品供给效率
 
流量变现,最大的优势一定是流量本身。但如果导入的变现产品也同样给力,那一定事半功倍。因此,在设计任何一项新业务的时候,也要同时考虑变现产品自身有什么优势,能否支撑更高效率的变现,进而创造更高的商业化价值,这就需要对产品供给效率进行评估。
 
一句话:要导入更牛逼的产品进行变现,获得高营收,或者赚取高利润,就怕导入劣质产品把流量给浪费了。我们可以按照产品供给类型进一步区分为:自己生产、外部引入。
 
A、自己生产产品
 
从变现产品自己生产的角度,更高的供给效率可以从四个指标进行评估:更好的用户体验、更多的用户价值、更大的供给产量、更低的供给成本。如果你的变现产品能够强势满足至少一个指标,则能够带来更高的产品供给效率。
 
1)同等投入下,更好的用户体验
 
与行业同类产品对比,在同等的研发资源及时间的投入下,如果可以创造更好的用户体验,那么就可以实现更高效率的支撑产品规模增长,产生更高的商业化价值。
 
比如:字节跳动这类公司通过自研游戏进行流量变现,与普通游戏公司对比,研发效率更高,更易实现好的用户体验。怎么实现的呢?字节在研发一款新游戏的时候,可以利用平台大数据对游戏用户进行分析,实现不同游戏用户甚至同一游戏不同层级、不同周期用户的精准触达与转化,并能够依据数据分析实现游戏快速测试与体验优化,进而实现高效率增长,这就代表了更高的游戏产品供给效率。因此,字节流量有优势,研发游戏也有优势,两者结合,变现就更具想象空间。
 
2)同类产品下,更多的用户价值
 
与行业同类产品对比,如果自身变现产品能够创造更多的用户价值,即能够给用户带来额外的价值,那么就更有利于变现。这种情况下,既可以选择通过溢价实现更高利润空间,又可以选择通过平价提升销量,实现更高的商业化价值。
 
比如:一款在线阅读APP通过付费会员变现,如果我能够给会员提供更多的特权,以及更多的特色功能或服务,那么在行业同等收费标准下,我就能够提供更高的用户价值,就会有利于会员规模增长。
 
3)同等投入下,更大的供给产量
 
与行业同类产品对比,在同等投入下,如果能够带来更多的产量,那么就具备更大的变现能力,创造更高的商业化价值。
 
比如:一款知识付费类的APP(比如得到),它的变现就来源于规模化SKU产生的GMV。一个知识产品研发团队,一年研发10个产品和研发20个产品,不同的产品供给效率带来的商业化价值肯定是不一样的,后者意味着更高的变现能力。
 
4)同等货量下,更低的供给成本
 
与行业相比,在同等货量(比如产量、上架数量等)下,如果供给成本更低,那么就具备更大的利润空间。这种情况下,既可以选择通过平价实现更高利润空间,又可以选择通过低价提升销量,实现更高的商业化价值。
 
比如:很多流量平台都试图通过电商变现,但在选择供货方式上,有些平台在尚未跑通商业模式的情况下,就大刀阔斧的建设自营电商,虽然一定程度能够保证货品质量与交付效率,但因为前期过重的经营成本,导致产品根本不赚钱,反而没有OEM/ODM类合作方式变现灵活。
 
B、外部引入产品
 
如果选择从外部引入现成的产品,只是将流量平台作为一个分销渠道,本质上就是CPS变现了,此处要结合变现市场规模评估CPS收益空间。而从产品供给效率的维度,同样也要从上游的产品供应侧进行评估,即也要衡量供给效率,比如引入的产品是否是更好体验的行业产品、能否更好满足用户需求、能否创造更多的用户价值等。
 
03 流量变现效率
 
前面说了变现市场规模与产品供给效率,这两个维度是相对容易评估的。为什么这么说呢?因为大部分时候,我们设计一个新业务,这个业务大概率是一个已经存在的领域,只不过需要拿到自己的流量平台上来做。因此,只要这个业务有市场,且自身产品至少能够保证行业水准,大部分公司就会去尝试。
 
但很多时候之所以失败,更大的原因是没有规模化跑通流量变现链路,也就是没有跑通商业模式。而能够成功跑通的关键在于:通过锚定流量资源,建立一个面向变现业务的流量分发链路,实现各个环节高效率的转化,最终达成高效率变现。这里特别强调高效率,也就是说如果变现效率低下,也没有规模化的可能性,因为这往往意味着你的变现成本非常高。
 
如果从结果来评估,流量变现效率可以用单个用户在单位时间内的产值来评估,比如日度、月度、年度等不同周期的产值,且流量规模与变现效率共同决定了商业化价值,公式如下:
 
商业化规模=流量规模*变现效率
 
比如:一款APP有100万DAU的流量规模,一年通过某项业务产生了1个亿的收入,那么这款产品的年度变现效率可以测算为100元/人/年,即年度ARPU,但其实更常用的是日ARPU。
 
因此对一项已经在开展中的业务,可以直接测算变现效率,并通过行业变现效率对比、用户消费潜力评估、变现率(货币化率)等方式来衡量当前变现效率是否合理。
 
当然针对广告、电商、游戏、直播等不同变现业务,日、月、年适用的变现效率核算方式会有差异。而不同业务间也可以用同一个标准来核算,比如日ARPU,可以进行跨业务变现效率对比,来优化业务结构。
 
而对于一项尚未开展的业务,或者刚开展但尚未跑通的业务,在无法定量测算的情况下,如何定性分析变现效率呢?有两个最关键的因素影响了流量变现效率:一个是流量的质量情况,一个是流量的分发效率。
 
先来看流量质量。流量质量是指用户时长、消费频次、用户垂直度等因素,流量质量正向影响变现效率的逻辑是:通过精准定义流量画像,并不断优化变现产品实现商业化PMF。也就是说,变现要懂流量本身,提供满足用户需求,且吻合流量特征的变现产品,才能够实现高效率变现。
 
从这个角度,我们看一下B站。与抖音快手相比,B站的流量规模算不上顶级,主要是中长视频内容形态决定的。但B站具备很高的流量质量,比如超长用户时长、超高的用户粘性、高度垂直的用户群体等,这让B站在商业化变现的时候,能够从流量质量出发,匹配不同形态的变现业务,比如游戏、电商、广告、增值服务等。
 
再来看分发效率。流量分发正向影响变现效率的逻辑是:通过为变现产品或者场景建立高效率的分发链路,以促成高效率变现。这个时候的评估重心就来到了分发对象上,它可以是一个完整的业务场景,比如直播、商城、各类网服场景等;也可以是一款用户付费的产品,比如一个付费会员、一个付费商品、一个订阅应用等。下面按照这两种情况来评估。
 
A、分发产品
 
靠一款用户付费的产品(商品、会员、应用等)来变现,在流量质量的支持下,只要满足用户需求,然后进行合适的曝光,就能够形成消费转化。流量链路就是:从用户到产品。这条链路很短,往往只要保证用户匹配效率及付费转化效率,就能够确保跑通并保证整体变现效率,进而实现商业化价值。
 
B、分发场景
 
靠一个完整的业务场景来变现赚钱,情况就要复杂的多,与分发产品的“从用户到产品”相对比,流量链路变成了:从用户到场景,再从场景到产品。对于一个用户来讲,他首先要触达并进入场景,然后再在场景中完成消费。那么如何评估这个链路的整体效率,进而评估对商业化价值的影响呢?此处总结三个关键评估点:
 
1)场景能否高效率的触达用户
 
这里的触达是指用户匹配,曝光,前提同样是要有好的流量质量支撑。从行业做法来看,有很多种触达用户的方式,比如通过推荐算法来分发直播间、通过推荐算法来分发游戏或其他行业场景应用、通过固定TAB或者频道来为直播或者商城引流等。
 
2)用户能否高效率的进入场景
 
从完整的流量变现链路看,场景成为了比最终的产品消费更重要的变现影响因素。流量分发对应的是用户旅程,用户进入场景本身就存在几率,即存在流量衰减。这里特别要关注场景的流量来源,一个成功的变现场景,它的流量大部分应该来源于宿主,除非这个场景建立起了品牌影响力,可以独立引流。
 
此外,对于大部分变现业务,宿主内变现要比宿主外变现的效率高。前者比如直播,用户可以通过各种触达手段直接进入直播场景;后者比如线下业务,有些公司会开辟线下店,那么就要评估到店消费的转化率。
 
3)用户能否在场景高效率消费
 
当用户已经处于消费场景中,那么大概率就是一个面向用户的运营逻辑了,此处不展开。
 
综合来看,如果以上三点能够满足,则基于业务场景分发建立的流量变现链路就能够大概率跑通,实现预期商业化价值。
 
04 流量消耗比率
 
一个新的变现业务,如果能够同时具备理想的变现市场规模与产品供给效率,并且还能跑通流量变现链路,那么它的商业化价值就已经很高了。但我们在做业务价值评估的时候,还要同时兼顾流量大盘,希望新业务最好能够大规模消耗大盘流量,否则就还会存在闲置流量。这就牵扯到一个评估指标:流量消耗比率,是指变现业务消耗的流量规模占总流量规模的比例,可以用下面的公式来估算:
 
流量消耗比率=流量消耗规模/总流量规模
 
也可以从用户角度测算,公式如下:
 
用户覆盖比率=覆盖用户规模/总用户规模
 
如果是广告业务,流量消耗比率就是广告渗透率,也就是每天观看广告的用户占比。对于非广告类业务也同样适用,一般来讲,流量消耗比率越高,说明变现业务对于流量的消耗利用越充分,覆盖的用户越广,越有利于提升变现收益;反之,说明变现业务对于流量的消耗利用不充分,存在闲置资源。
 
此处有一个容易被忽略的逻辑:能创造高营收的产品,不一定是一个好的变现业务
 
很多人会潜意识认为变现就是赚大钱,只要营收上去了就行。但高营收下,如果流量消耗比率过低,则意味着只有很小比例的用户在消费你的高客单价产品。如果该项业务正好是你的变现支柱,那么业务结构就存在风险。一般来说,越大规模的用户消费,局部消费变化对整体营收的影响就越小,反之越高。
 
比如国内某款修图应用,坐拥数亿用户,前期靠手机变现,出货量最高的时候才100多万,前几年才几十万,用户覆盖比率远不足1%。而手机营收又一度占到整体营收90%以上。当手机受到大环境影响的时候,整体营收就会出现剧烈震荡。
 
因此,对于很多流量产品,尽可能的优化业务结构,采取多元化变现策略,并且变现业务各有定位,各有流量资源匹配策略,那么就会降低由单一业务结构引起的变现风险。
 
05 业务协同价值
 
能够同时在前面四个维度取得优异表现的变现业务,在同一家公司或者同一个流量平台已经非常难得了。但应该说业务始于变现,但不止于变现。如果再继续评估商业化价值,则可以往变现之外寻找,看业务还能否产生额外价值。此处提供两个评估视角。
 
A、与流量平台用户价值的协同
 
如果一项新业务能够创造与流量平台的核心用户价值吻合的价值,则该业务更容易与平台形成相互促进的生态关系。
 
比如:一个拥有众多主播用户的优质社区,如果能够专门为主播设计一个变现业务,则会正向刺激主播创造更多优质的内容,也会增强粉丝用户的粘性与活跃,并且社区也会从中获利。像抖音、B站等都采取类似的业务策略。
 
B、与其他变现业务的协同价值
 
如果一项新业务能够与流量平台的其他变现业务形成协同,彼此能够相互促进、协同增长,那么就会取得1+1>2的变现价值。
 
这样的案例也有很多,最典型的就是超级会员产品。有的时候,超级会员业务本身并不能够创造太高的营收,但它却能够在很大程度上拉动会员在平台的其他消费,创造更高的平台总营收。
 
06 总结
 
一项新业务的商业化价值评估,在很多时候直接决定了它是否被立项,或者是否要投入更多公司资源来加强业务。以上给到的五个维度也只是大概描述评估逻辑,在具体的业务场景中,还需要具体的细分指标及逻辑分析。
 
面对不同变现业务,在每个维度上建立的评估标准也不一样,而最终都要得到一个商业化价值的评估结论,以供公司决策。为了便于高效表达与公开决策,最后提供一个可视化的雷达图,可以灵活应用,仅供参考。
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