To B运营指南:做什么更有价值?

在B端运营中,如何面临多项业务是避免焦头烂额的情况发生、优先解决真正有价值的事情?这需要你对当下的业务有清晰的了解,并找到最终的价值指标。本篇文章里,作者结合最近所感,阐述了他对B端运营的思考,一起来看一下。

最近有点焦头烂额,与其说是7月份的趋于价值的思考,不如说是最近11个月的反思,经过小一年的故事,期待你能找到自己的方向。

新产品的运营不如老产品来的实在,极多问题都没有头绪,而且面临人手不够,事情太多的时候,反而想要面面俱到,结果是面面都不能照顾。

从去年10月份开始新产品的市场化运营到现在为止,一共经历了两款产品,两款产品的相同内容是利用了同样的基座,不同内容是在业务场景的问题解决。

我拿到两款产品上线,也树立了B端的运营体系,优先选择做有价值的事情,那么什么算作有价值的事情?

有价值,不是老板交代给你的事情,而是现在业务中必须要解决的问题。大家可能都知道,问题解决的四象限,如果你不清楚也不要紧,在这里列举四象限供你参考。

运营指南:做什么更有价值?

那么你会发现一个问题,在你身边出现的事情都是紧急重要的事情,特别是和收益相关,比如:销售需要运营团队人员支撑给客户讲解产品。这样的需求都属于紧急重要的需求,紧急是销售在这两天就会和客户约定好时间,重要是因为如果你不去讲解,极有可能客户不能成交,间接导致公司的收益受限,公司有可能完成不了销售目标。

特别是每个销售都会告诉你:客户极有可能签单。

你要相信销售专业性,基于这样的判断,销售支持的需求都变成了紧急重要的需求。

重要不紧急的事情大多数出现在售后的问题解决,特别是客户实施上线的过程,产品的复杂程度决定了用户的使用便捷性,对于有很深逻辑关系和业务属性的产品,用户大多不会自己摸索,依赖售后团队来解决问题。

如果你在B端的运营过程中,这两件事都集中在你的手头上,你会怎么做?

两方的需求都要支持,都属于重要的事情,现实问题是:人手不够,精力不够。而且在这个方面不可能无限申请HC,招专业的同事解决这一类问题。

你可能以为做的很有价值的事情,其实价值并没有那么高,我们来剖析一下这两个问题的本质问题,你会发现,你做的策略中所谓的重要紧急/重要不紧急的事情,其实都不是重要的事情。

现在,利用“3Y”分析方法剖析这两个问题,那么深层次来看一下,重要的事情是哪些。

为什么销售不自己去讲产品?因为产品有一定的复杂性(使用复杂和业务复杂),销售自己讲不明白。

为什么销售过于依赖运营团队而不是售前团队?

因为销售觉得售前团队讲的没有运营团购对专业。

为什么销售觉得售前团队讲的不专业?

因为产品有一个定的复杂性(使用复杂和业务复杂)。

很容易发现,运营团队抽不出来时间的原因是产品的使用逻辑复杂和业务上略有专业性!其他团队成员就更加以依赖于运营团队。运营团队产生的价值来自于客单价的销售合同,销售合同的利益直接归属者是销售,间接归属者是售前,运营并不存在这条利益链上,综合来看:运营没有产出。

作为一名高阶的运营人员,追求也不应该在这种细小琐碎的事情,用一句经典的语录来表示,杀鸡焉用宰牛刀。

那么运营要解决什么问题?无论在B端还是C端,运营的价值在于用最小的代价撬起最大的利益,要规模化地产出有价值内容。发现核心问题:所有人对产品的功能不理解,业务场景不理解,把时间抽出来,做更有价值的事情,优先解决这类的问题。

不然,工作就像一个漩涡,漩进去就难以出来。

这类问题的解决方式也比较简单,目标、计划、学习、考核。

寻找目标一致的同事,组建临时的小分队,用全部的力气,打造销售中的精英团队,对部分同事进行试点,验证模式的可行性,实现批量化复制。

从销售中来到销售中去,理解他们在见客户中的痛点,实现针对性的内容输出,成体系的培训内容,而不是东拼西凑,以量取胜。

制定培训计划,让所有人可见未来的课程和收益,实现对未来学习的掌控力度。

人都是有惰性的,一个人的自律,只有极少数人能坚持下来,形成学习共同体,在范围的烘托下实现用户的共同成长,

利用考核体系,考核销售学习结果,实现结果的反馈。利用考核的目标推动过程的进步,实现销售的全面提升。

在解决这部分问题的过程,必然带来阵痛,比如:销售支持不到位导致部分单子拿不下来,这也是必须要经受的过程。

做运营要有所为有所不为,看似紧急的事情,如果不剖析到底层的逻辑,发现忙活的只是表象,隔靴搔痒,扬汤止沸,不能解决最根本的问题。

通过深思,发现问题,解决问题,解决最本质的问题,把重要的精力释放出来,让自己的运营体系能够更快更好的搭建起来。

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