该如何快速熟悉新工作?

在我们的职业生涯里,经常会选择跳槽的方式进行岗位的变动或转换,那在面对跳槽后的新工作时,我们应该如何快速上手呢?本文作者分享了关于跳槽后的一些工作方法,我们一起来了解一下。

金三银四已经过去,很多人从原来的旧坑,跳到了新坑,开启了新的职场“填坑”之旅。

到了新环境,面临的首要问题就是如何快速的了解新工作,快速进入状态,毕竟活不等人,了解的过程越长,后面攒的工作就越多,反正都是自己干,还不如早点开始,所以这里结合自己的经历和思考,写一篇总结帮大家快点上道。

总的来讲,就是一个很朴素的万金油路子——三勤:勤动嘴、勤动脑和勤动手。

  • 勤动嘴就是多问
  • 勤动脑就是多想
  • 勤动手就是多写

道理大家都懂,但到底应该问什么、想什么、写什么,才是我今天写的重点。

缺乏系统的问,没有思路的想,乱无章法的写,都容易走弯路,做无用功,与目标背道而驰,所以除了“勤”,还得有系统的框架来指引我们。

01 多问

所谓问,其实就是学,做信息的输入。

这时的你对于新公司、新业务/产品就是一个小白,哪怕你曾经做过类似的业务或产品,也需要重新归零,回归小白心态,因为不同的公司、环境、市场地位,对同类产品思考点、要做的事情是不一样的,所以,在信息输入阶段,带入过多的以往经验,反而容易形成枷锁,造成误判。

在问之前,先要知道问什么,所以要先整理问题,而这些问题的设计逻辑,也是有准则的。

1. 准则

在对新公司和新产品一无所知时,过早陷入细节是件很危险的事,容易变成盲人摸象,摸到象腿就以为大象是根柱子,形成错误认知,而这种错误认知会带偏后面每一步工作,所以了解新环境是遵循:

  • 从战略到执行
  • 从整体到局部
  • 从宏观到细节

逐步深入,步步为营。接下来要介绍的问题框架,就是遵循这一原则设计的。

不过,很多时候公司不会给那么多时间让你按部就班的学习,而是很早就直接丢给你一些具体问题要处理,这时你就要两条线同时推进:

一边处理具体问题,一边按既定节奏去学,并评估好两条线的优先级,时间虽有先后,但重要性哪个都不低。

这就好像要教你游泳,不会让你从浅水到深水慢慢过渡,而是简单粗暴的直接把你丢到深水区(或者就像小马过河一样,他们以为水不深,而对你来讲很深),这个时候为了活命,只能自己快速学会游泳,扑腾起来了,就活了,沉下去了,就凉了。

这里还有个看似矛盾的地方,就是问题只有很具体别人(或其他信息渠道)才好回答,而很多较宏观的问题会显得很宽泛,所以有时我们需要把宏观问题分解一下,拆解成几个问题拼接起来。

下面就来看具体要问什么。

问题分为两个层面:公司层面和产品层面。

2. 公司层面

价值观:

我司作为一家非常强调价值观的公司,是每个人进入公司的第一门课。

所以,如果你所在的公司有这些,那就去了解了解,如果你不认同,那就问问自己,这家企业是否真的适合你。当然,给的钱多那也行。

使命愿景:

使命愿景是个slogan,也是立的一个flag,对于业务比较集中的公司,从使命愿景里就能知道它是一家做什么的公司,因为使命愿景是对公司整个发展方向的总结概括。

它与价值观一样,都像是形而上的“玄学”,因此很多人都会嗤之以鼻,但当你进入一家公司并去了解它后,你会发现这些“玄学”真的会潜移默化的影响你,并融入到你的思想中。

业务布局:

只有了解完整的业务布局,才算对公司有比较全面的认识,虽偏居一隅,但也要看看整个前人打下的江山。

如果有内部转岗机制,那日后转岗也好找个方向。

制度规范:

这一点不必多说,人事的、财务的;公司级的、部门级的。都与自己息息相关。

红线要求:

在制度规范中,有一类尤为重要,那就是红线。也许以前的东家强调少,没有养成这种习惯,但到了新公司,这些都是不能碰的,轻则掉层皮,重则卷铺盖。

还有一些是主管的红线,也就是主管的某些要求,这些也要了解,毕竟你的考核主要是主管打。

常用黑话

刚来这家公司的时候,其中一个不适应的点就是各种黑话,作为业内知名的黑话大厂,各种黑话数不胜数。

以前说流程,现在讲链路,以前叫任务,现在叫action,但是入乡随俗,改变不了,就适应它。

而且很多时候这些黑话只是换了个名而已,本就没有标准答案,能让大家都能听懂,词能达意,用哪个词都一样,所以对于这些黑话,不用太较真,只不过是个约定俗成的过程。

工作流程:

工作流程包括“全业务链路的工作流程”和“产品经理岗位的工作流程”。

行业发展至今,大部分环节全行业都是相似的,不过还是会有一些差异,甚至是同一公司,不同业务/产品线都有区别,例如交互设计这个环节,很多中小公司没有这个岗位。所以到了新公司,这些流程环节还是要重新了解,免得产生不必要的麻烦。

在了解工作流程的同时,要着重注意时间节点,无论是你的环节还是他人的环节,以避免产生风险。

3. 产品层面

作为产品经理,最重要的当然是要了解我们即将面对的产品。主体思路还是和前面一样,从大到小,从粗到细。

而这个思路其实也是我们拆解一个产品的思路,也就是通过这套问题框架,可以用来熟悉、甚至分析任何一个产品,所以,想要产品分析模板的同学也可以用这个。当然,如果要更全面的分析可能还要引入其他维度,看场景是否需要。

产品背景:

即为什么要做这个产品,产生的业务背景是什么,这是首要问题,是产品的初心。

产品定位:

产品定位是个复杂的问题,因为不同视角心智不同,得到的回答也不一样。因此我们要了解得更全面些:

  • 之于公司
  • 之于部门
  • 之于产品体系
  • 之于市场
  • 之于用户

其他的都好理解,这里解释一下“之于部门”和“之于产品体系”的含义。

一般情况下,我们所负责的都是一个比较小的产品(大佬除外),或是一个大产品中的某一模块。当公司业务部门众多,体量庞大时,从公司层面看自己所负责的产品已经看不到了,因为之于整个公司看太小了,所以要从业务部门的层面来看,而如果自己负责的产品之于整个业务部门都太小,就要从产品体系着眼,所以这是一层一层递进的。

核心价值:

了解了前面两点,基本也就能知道产品的核心价值是什么了。

与定位相同,产品的核心价值也是承载着多方面的,所以从不同视角看才能看得全,看得清。

目标用户:

产品是为谁服务的,这是最基本的问题之一。不过我们在了解时,尽量将用户细分一下,而不是获得一个笼统的概念,这样以后才好区别分析,更精准的把握不同细分用户群体的需求。

商业模式:

也就是产品咋挣钱的,或者以后准备咋挣钱,是为了流量,还是为了现金。

业务模型:

先解释一下业务模型是什么:业务模型是一种精准、简练表现业务运转方式的模型。

以前段时间很火爆的社区团购为例,下图所示的是社区团购仓配模式,通过下图,就能很清晰的看出社区团购仓配模式是如何运转的。

跳槽后,该如何快速熟悉新工作

图片来源:易齐赚

所以,为了能快速、清晰、准确的理解业务如何运转,最好的方式就是抽象出业务模型,并用图示展现出来。

产品架构:

产品架构是产品的全局视图,了解了产品架构,就了解了产品的内在组成、外部依赖和各个部分的关系,所以这是非常重要上帝视角。

已有规划:

  • 如果已经有详细规划了,那就直接拿过来,好好消化;
  • 如果没有详细规划,那就了解产品目标是什么,自己后续细化;

如果一穷二白,那就要自己做新规划了。

发展历程:

了解发展历程是了解产品历史,读史可以明智,知古方能鉴今,了解产品也是一样。

不过这部分信息要看缘分,因为很多产品的发展历史是没有记录的,全凭口口相传,传到最后就成了传说,所以如果有这些记录,那可以好好看看前人趟过的路,如果没有就自己创造新的历史。

核心&主要分支流程:

流程是产品主干,摸清流程就摸清产品骨架了,在没完全搞透核心流程前,你都不能说自己开始了解这款产品了。

产品规则:

很多产品规则随着时间的流逝,已经改过很多版本了,而且你很可能找不到一个人能清晰、完整的介绍全部规则,即使有需求文档的存档也不够,很多信息还是容易丢失;而如果不了解这些规则,稍不留神就会踩坑,所以这是信息量最大、坑最多、影响面最大的部分,需要花长时间、逐步了解。

设计要点:

所谓设计要点,是指产品设计中,容易出问题、需要特别注意的地方。了解设计要点,说直白点就是要了解前人容易踩的坑,用前人崴脚的经验告诉你哪些地方容易被绊到,在后面做产品设计时就能有意识的防范。

同类产品/竞品对比:

这个不用多说了,是产品经理的基本要求和要了解的,不然你后面都没地儿“借鉴”。

在对产品认识不太清晰的情况下,多看看竞品,是非常好的一种补充。

当前主要问题:

这是容易被忽略但又很重要的一点——了解产品当前面临的主要问题,一方面是好对症下药,另一方面很多问题遗留至今是有很多看不到的原因在里面的;尤其是那些看起来很简单却迟迟没有解决的问题,所以了解当前问题也是更深入的了解坑点所在。

4. 问谁

问的对象并不一定是某个人,还有很多其他渠道,其实更细节的做法是:

先查再问:

先问网络渠道,当网络渠道找不到的时候,再问具体的人。

当你进入一个新环境时,其实没有那么多人可以依靠,不要理所当然的以为应该有个人来带你,如果真的有,那是你的幸运,但是大部分情况下是没有的,其他人也有很多事情要做,甚至有的信息都不一定完全准确,所以大部分问题需要自己通过各种渠道探索、领悟。

另外,有一个很重要却又容易忽略的角色是值得大家去问的:测试同学。

由于产品迭代了很多版,产品经理换了一茬又一茬,所以很多时候真正了解产品全貌的不是产品经理,也不是开发,而是测试。我之前就是因为找错了人,导致走了很多弯路。

02 多想

有了信息输入,就要进行信息的加工。

一方面是对输入信息进行理解、整合、吸收;另一方面是要多问自己几个为什么。对于公司层面的问题,我们可能很难得到回答,所以更多的还是聚焦于产品层面的为什么,例如:

  • 为什么要这么规划
  • 为什么要这样设计
  • 为什么有这样的现状
  • 为什么要做这个而不是做那个
  • … …

每多想一层,对产品的理解就能更透彻。

03 多写

当信息输入并经过自己的加工后,就要整理输出,通过产出帮助自己进一步巩固。

几个重要的产出物包括:

总览:

根据第一部分产品层面获取的信息,整理成一份完整的文档或文档集,将这些历经千辛万苦收集来的信息记录下来,以便持续更新学习。这是最主要的产出物。

在前文所提及的信息中,一定有很多是缺失的,例如业务模型图、产品规划蓝图、架构图、功能结构图等等,这些都很有可能没有,这就需要自己结合已有信息和个人理解去补充,而补充的结果,其实就属于产出的一部分,通过这些产出,来检验自己是否真的学会了,弄懂了。

所以这份总览其实包含相当多的信息。

词汇表:

将了解信息过程中涉及到的不懂的词汇用一张表格记录下来,查找解释,并用示例帮助自己理解,如下图是词汇表表头及示例。

跳槽后,该如何快速熟悉新工作

词汇表示例:

个人FAQ

除了前文中涉及到的,在了解过程中一定还有一些未能包含到前文框架中的问题,对于此类问题可以整理成专门的“个人FAQ”,寻找答案并记录。

业务规则表

业务规则是在熟悉过程中逐渐补充的,所以我们需要用一张专门的表,以功能模块为基础,把不断了解到的业务规则逐条记录到表中,这样就不需要翻曾经若干份需求文档了。

而且这份表可以伴随整个产品生命周期,不断的更新,因为所有的业务规则靠记忆一定是不牢靠的,翻无数份需求文档也很费时费力,最后经常会出现产品经理要去问开发、测试的同学,之前的规则是啥样的。所以,好记性不如烂笔头,用一张表统一记录这些规则,造福自己,造福他人。

跳槽后,该如何快速熟悉新工作

业务规则表示例

除了以上列举的重要产出物,其他的按需产出即可。

到这里,关于产品经理如何快速熟悉新工作的总结就说完了。

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